Tag Archives: adnoddau dynol

GovCamp Cymru: A allwn ni newid ymddygiad ar gyfer gwasanaethau cyhoeddus gwell?

Fe wnaeth Dyfrig Williams cynnig sesiwn yn GovCamp Cymru ar sut all damcaniaeth newid ymddygiad helpu i ymgorffori syniadau a gynhyrchwyd yn anghynadleddau mewn sefydliadau. Isod mae’n amlinellu beth ddysgodd o’r sesiwn.

Roedd GovCamp Cymru eleni yn ddigwyddiad gwych. Cynigiais i sesiwn ar newid ymddygiad pobl tu fewn i mudiad er gwella gwasanaethau cyhoeddus. Fe wnes i ychydig o waith ymlaen llaw ar beth roeddwn i’n ystyried yn faterion allweddol a sut allwn eu datrys, ond roedd y sesiwn yn canolbwyntio ar y syniadau a phrofiadau’r bobl a oedd yn bresennol. Felly rhaid i mi ddweud diolch yn fawr iawn i bawb a ddaeth ac i bawb a gyfrannodd cyn, yn ystod ac ar ôl y brif drafodaeth. Mae’r Storify yn rhoi trosolwg da o’r hyn a ddywedwyd yn ystod y dydd.

Felly o ran fy sesiwn i, dyma’r pethau allweddol a ddysgais:

Mae arweinyddiaeth yn bwysig

Efallai bod hyn yn ddatganiad gwbl amlwg, ac mewn rhai synhwyrau y mae hynny’n wir. Buom yn siarad am sut y mae ymddygiad staff yn debygol i ddilyn ymddygiad arweinwyr o fewn ein sefydliadau. Serch hynny, roedd yn galonogol i gael trafodaeth am beth yw arweinydd – nid jyst y bobl sydd ar frig trwy hierarchaeth, gallwn fod yn sôn am arweinyddiaeth trwy feddylfryd, neu efallai staff sy’n penderfynu arwain newid neu i feithrin y rôl mewn pobl eraill. Mae’n rhy hawdd i ildio cyfrifoldeb am hyn i bobl eraill achos nad oes gennym rôl benodol, felly roedd yn wych i glywed mynychwyr siarad am sut y gallan nhw fynd i’r afael â’r cyfrifoldeb. Ond hefyd trafodom sut y mae rhai sefydliadau yn gweld ‘mavericks’ fel gelynion, felly mae’n bwysig i feddwl am sut yr ydych chi’n cael eich gweld o fewn eich sefydliad.

Mae ymddygiad da arweinwyr yn dechrau gyda phethau syml iawn fel dweud “Diolch” fel bod staff yn teimlo bod nhw’n cael eu gwerthfawrogi. Siaradodd Spice Caerdydd am gael agendâu agored ar gyfer cyfarfodydd, ac fe wnaethom hefyd siarad am y pwysigrwydd o gymryd risgiau. Mae lot o’r sector cyhoeddus yn amharod i gymryd risgiau, ond wnaethom edrych bach yn fanylach ar hyn er mwyn meddwl am pam mae hynny’n wir. Codwyd pwynt arbennig, sef “bod gan y bobl sy’n cynllunio newid llai i golli na’r bobl sy’n ei weithredu”, ac fe wnaeth hyn canu cloch i mi. Felly os ydym am i bobl gweithio mewn modd gwahanol, rhaid i ni sicrhau bod nhw’n teimlo eu bod nhw’n cael eu cefnogi os mae pethau’n mynd o le. Siaradom am ddulliau o leihau risg, yn enwedig sut all prototeipio arddangos ffyrdd newydd o weithio os mae rhywun yn meddwl bod dull newydd yn amhosib.

Mae deddfwriaeth yn gleddyf a tharian

Rwy’n caru’r dyfyniad yma, a ddaeth o drafodaeth ar Ddeddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol. Siaradom am sut allai’r ddeddf cael ei ddefnyddio fel tarian i ddiogelu staff sy’n ceisio sicrhau newid drwy ddarparu sail resymegol glir amdano, neu gleddyf i sbarduno’r newid ac i ymladd ar gyfer newid ystyrlon o fewn ein sefydliadau. Roedd pawb yn cytuno y dylid alinio dulliau o gyflawni newid, a hefyd does yna ddim dull “un maint i bawb”. Mae deddfwriaeth yn bendant yn chwarae rôl wrth newid ymddygiad, ond mae hyn hefyd yn wir amdano ddiwylliant, arweinyddiaeth, gwleidyddiaeth a’r cyhoedd rydym yn gweithio gydag ac ar eu cyfer. Mae angen dulliau a thactegau amrywiol fel ein bod ni’n defnyddio’r offer mwyaf priodol ar gyfer unrhyw sefyllfa.

160924-GCCY-187

Llun gan Nigel Bishop o GovCamp Cymru

Rydym yn dysgu trwy siarad, meddwl a gwneud

Roedd y sesiwn yn ffocysu ar newid sefydliadol, ond serch hyn doedd neb o adran Adnoddau Dynol yn cymryd rhan yn ein trafodaeth ni. Beth bynnag, y consensws oedd bod dysgu sefydliadol yn bwnc rhy bwysig i’w adael i un tîm canolog a bod rhaid i ni gyd gymryd cyfrifoldeb fel unigolion, yn enwedig gan fod cynifer o adnoddau ar-lein ar gael.

Cytunodd pawb mai un o’r ffyrdd y gall anghynhadleddau ychwanegu gwerth yw trwy dyfu rhwydweithiau a rhannu beth mae pobl eraill wedi dysgu. Ond rhaid i ni ystyried pa mor gynhwysol ydyn ni – ydyn ni’n dod â phobl eraill o fewn ein sefydliadau gyda ni ar y daith newid? Fel y soniais yn y drafodaeth, mae Carl Haggerty wedi ysgrifennu blogbost wych lle mae’n myfyrio ar sut mae e’n dysgu a sut y mae’n helpu pobl eraill. Ffordd arall o ymgorffori newid o fewn sefydliad yw cael rhywun sydd eisoes wedi gwneud y gwaith hynny i ddod i mewn i siarad am y peth ac i ddangos y gwahaniaeth. Gall y cysylltiadau o anghynhadleddau ein helpu ni i ledaenu arferion da a ffyrdd newydd o weithio.

Roedd yna hefyd drafodaeth ynghylch rolau ‘hyrwyddwr’ o fewn y sefydliad, lle mae’r baich o ledaenu’r newid yn cael ei gymryd i ffwrdd o unigolyn a’i rhannu’n ehangach. Rhoddwyd enghraifft o amgylch Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol, lle mae’r cyfrifoldeb wedi cael ei rannu o amgylch aelodau staff i ymgorffori’r newid diwylliannol o fewn eu timau er mwyn cwrdd â gofynion y ddeddf.

A fydd GovCamp Cymru yn helpu i newid ymddygiad?

Mae’r pwyntiau a godwyd yn fy sesiwn wedi gwneud i mi feddwl eto am sut mae newid yn digwydd o fewn sefydliadau. Ar hyn o bryd rwy’n gweithio ar brosiect ble rydym yn edrych ar sut mae Swyddfa Archwilio Cymru yn defnyddio data a thechnoleg, y tybiaethau rydym yn cymryd yn ganiataol, a sut allwn ni cynnig atebion radical i unrhyw anawsterau wrth i ni newid ein prosesau archwilio a busnes. Os ydym yn edrych i drawsnewid ein gwaith yn y modd hwn, rhaid i ni ddod â’n cydweithwyr gyda ni ar y daith. Mae’r adborth o’r sesiwn hwn wedi bod yn ddefnyddiol iawn wrth i mi ddechrau’r gwaith newydd yma, ac fe fyddwn i wrth fy modd i glywed o unrhyw un arall sydd wedi rhoi beth wnaethon nhw ddysgu o’r sesiwn ar waith o fewn eu sefydliadau fel ein bod ni’n gallu darparu gwasanaethau cyhoeddus gwell.

Sut mae Datblygu a Dysgu modern yn edrych?

Pa mor berthnasol yw dysgu a datblygu o fewn y gweithle heddiw ac a yw’n cael dylanwad cadarnhaol? Yn ddiweddar cwblhaodd Russell Higgins astudiaeth i asesu effaith dysgu a datblygu o fewn y gweithle gan ganolbwyntio’n benodol ar werthuso. Ar gyfer yr astudiaeth defnyddiodd Russell Swyddfa Archwilio Cymru fel sefydliad astudiaeth achos.

Roedd fy ngwaith ymchwil yn cwmpasu amrywiaeth o amcanion a oedd yn cynnwys pa mor effeithiol ac effeithlon oedd anghenion dysgu a datblygu yn cael eu nodi a’u cyflawni yn y gweithle, sut i fesur a meintoli perthnasedd dysgu a datblygu a sut y gall sefydliadau elwa o’i fesur effeithiol.

Nodi dysgu

Yr hyn a’m trawodd ar y dechrau’n deg oedd, gyda chyllidebau’n mynd yn dynnach ac yn dynnach, ei bod yn hanfodol bod sefydliadau sector cyhoeddus a sector preifat yn cyflawni atebion dysgu a datblygu cost-effeithiol. Er mwyn gwneud hyn, mae angen i weithwyr dysgu a datblygu proffesiynol wneud yn siŵr bod y dysgu wedi’i nodi’n glir a’i fod yn canolbwyntio ar flaenoriaethau’r sefydliad, a fydd, yn ei dro, yn sicrhau adenillion cadarnhaol ar fuddsoddiad a disgwyliadau. Dylai’r atebion dysgu a datblygu hefyd anelu at wella sgiliau unigolion a’u hannog i wneud pethau’n wahanol.

Gellir nodi anghenion dysgu a datblygu mewn amryw o ffyrdd – o safbwynt sefydliadol (proses o’r brig i’r bôn lle bydd y sefydliad yn meddwl am nodau a gweledigaeth) a thrwy’r broses arfarnu, lle mae’r rheolwr llinell yn allweddol wrth nodi’r ateb dysgu a datblygu priodol. Mae gan y rheolwr llinell felly rôl allweddol wrth nodi dysgu a datblygu.

Rôl rheolwyr llinell

Caiff rheolwyr llinell gyfle i nodi anghenion dysgu a datblygu y bobl maent yn eu rheoli a gallant ddefnyddio’r wybodaeth hon i ddarparu arweiniad a hyfforddiant.  Mae canfyddiadau ymchwil yn awgrymu bod y cyfle hwn yn aml yn cael ei golli gan nad oes gan reolwyr bob amser y sgiliau, yr hyder na/neu’r cymhelliant i nodi anghenion dysgu a datblygu a mynd i’r afael â nhw. Yn wir, nododd gwaith ymchwil a gynhaliwyd gan Penny Hackett fod rhai rheolwyr llinell yn ystyried pob problem perfformiad fel problem hyfforddiant a’u bod yn disgwyl i hyfforddwyr ddarparu’r atebion. Os nad yw rheolwyr llinell yn meddu ar wybodaeth am nodi dysgu a datblygu yn glir, yna mae’n debygol na fydd y dysgu a nodir yn cyd-fynd â strategaeth busnes y sefydliad. Yn dilyn fy ngwaith ymchwil, credaf ei bod yn bwysig bod rheolwyr llinell yn cael cyswllt rheolaidd ag aelodau o staff drwy gydol y flwyddyn i drafod gofynion dysgu a datblygu unigol a’u hadolygu. Dylai rheolwyr llinell feddu ar sgiliau a gwybodaeth ddigonol i sicrhau pan nodir dysgu a datblygu y caiff ei gyflwyno yn y modd mwyaf priodol ac nid drwy’r ystafell ddosbarth draddodiadol yn unig.

Y model 70:20:10

Model gweledol o 70:20:10, fel y ddisgrifir ym mlogbost RussellNododd fy ngwaith ymchwil fod dysgu a datblygu yn rhannu’n ddau h.y. y dulliau traddodiadol a’r dysgu yn y gweithle modern. Mae dulliau traddodiadol yn tueddu i ganolbwyntio ar hyfforddiant ystafell ddosbarth traddodiadol neu e-ddysgu, tra bod yr ymarferwr dysgu yn y gweithle modern yn fwy tebygol o weithio gyda rheolwyr llinell i ddatblygu’r ffordd fwyaf priodol o ddysgu, gan ddefnyddio’r model 70:20:10 – mae 70% o’r dysgu yn digwydd yn y gweithle (dysgu mewn swydd), 20% ar ffurfiau eraill (fel mentora a hyfforddi) a 10% drwy’r dull ystafell ddosbarth traddodiadol. Mae hyn yn newid enfawr i’r ffordd y mae staff yn dysgu a datblygu, ac yn newid mawr i’r swyddogaeth dysgu a datblygu fel eu bod yn meddwl am bethau mewn ffordd wahanol. Mae dysgu yn y gweithle modern hefyd yn rhoi pwyslais ar gael pobl i fod yn atebol am eu dysgu eu hunain, yn hytrach na chael rhywun arall i’w wneud ar eu rhan.

Cynrychiolaeth weledol o'r Model Kirkpatrick fel pyramid, fel y disgrifir ym mlogbost RussellMae hyn felly yn her o ran gwerthuso effaith y dysgu o fewn eich sefydliad. Wrth feddwl am fodel Kirkpatrick o werthuso (mae nifer o wahanol fodelau ar gael, ond dyma’r un mwyaf cyffredin a ddefnyddir gan swyddogaethau dysgu a datblygu) sy’n canolbwyntio ar bedwar maes allweddol – ymateb, dysgu, ymddygiad a chanlyniadau. Nododd fy ngwaith ymchwil mai ychydig iawn o sefydliadau sydd wir yn chwilio am bob un o’r pedair elfen, yn enwedig lefel pedwar, sef canlyniadau – a arweiniodd y dysgu at adenillion ar fuddsoddiad?

Nodais hefyd fod sefydliadau’n tueddu i ddefnyddio ffurflen werthuso generig, ond yn aml dylai’r rhain gael eu teilwra fel eu bod yn gweddu’r amcan dysgu a datblygu penodol. Er mwyn bod o ddefnydd i’r sefydliad, rhaid i’r gwerthusiad fynd y tu hwnt i ddwy lefel gyntaf model Kirkpatrick (ymateb a dysgu) ac er mwyn gwneud hyn, mae rôl y rheolwr llinell yn hanfodol – a ydynt wedi gweld newid mewn ymddygiad, a welwyd adenillion ar fuddsoddiad ar y gweithgaredd?

I gloi, credaf y bydd angen i swyddogaethau dysgu a datblygu’r dyfodol gadw mewn cysylltiad agos â phob adran i sicrhau eu bod yn darparu ymyriadau dysgu a datblygu sy’n cyd-fynd yn llwyr â gofynion busnes ac amcanion strategol sefydliadol. Mae yna hefyd gyd-ddibyniaeth rhwng y rheolwr llinell a’r swyddogaeth dysgu a datblygu. Mae angen iddynt gydweithio i sicrhau y dilynir pob agwedd ar fodel gwerthuso Kirkpatrick.

RHP: Gwasanaeth gwych, cyflogwr gwych

Ffoto o Furlun Strategaeth 5 mlynedd RHP

Murlun Strategaeth 5 mlynedd RHP

Mae’n amhosibl cael gwasanaethau cyhoeddus effeithiol heb staff ymroddedig a brwdfrydig. Felly sut allwn ni cyflawni hyn? Ymwelodd Dyfrig Williams â Grŵp RHP, darparwr tai yn Llundain, i ddysgu mwy.

Mae gen i ddiddordeb mawr mewn sut mae sefydliadau yn gwneud y fwyaf o’u staff fel adnodd. Pan weithiais i Gyfranogaeth Cymru, fe wnaethon ni sylwi mai’r sefydliadau sy’n manteisio ar wybodaeth a gallu eu staff yw’r rhai sy’n cynnwys y cyhoedd yn effeithiol wrth gynllunio eu gwaith.

Felly roedd gen i wir ddiddordeb yn y gwaith mae RHP yn ei wneud, a phan ddaeth y cyfle i ymweld â’r sefydliad ar ôl cyfarfod eu Prif Weithredwr David Done, roeddwn i’n hynod o awyddus.

Diwylliant

Un o’r pethau cyntaf a wnaeth fy nharo i yw’r ymdrech mae RHP yn rhoi i mewn i adeiladu a chynnal diwylliant y busnes. Mae RHP yn recriwtio pobl ar sail ymddygiadau, ac wedyn maen nhw’n mesur perfformiad yn erbyn y sgiliau a’r ymddygiadau hynny yn hytrach na chymwysterau. Mae’r canolfannau asesu yn canolbwyntio ar hynny, ac unwaith mae’r gweithiwr wedi cael eu penodi, mae pob dechreuwr newydd yn cael “wow 3 weeks”, sy’n sicrhau bod pawb yn cael yr un profiad a bod pawb yn ymwybodol o werthoedd y sefydliad.

Dim jyst gweithwyr newydd sydd gydag ymagwedd bositif tuag at ddiwylliant a grymuso. Nododd staff cyfredol eu bod nhw eisiau cael y cyfle i aros a datblygu o fewn y sefydliad, felly datblygodd RHP dull Ffrâm Dringo i ddatblygiad sy’n caniatáu staff presennol i symud i fyny’r sefydliad drwy ddyrchafiad, neu symud i’r ochr drwy secondiad.

Dysgu a Datblygu

Llun o un o ystafelloedd gyfarfod RHP, sy'n cael ei haddurno'n dlws er mwyn darparu amgylchedd hamddenol

Un o ystafelloedd cyfarfod RHP – bach yn wahanol i’ch lle gwaith arferol

Mae dull dysgu a datblygu RHP yn seiliedig ar fylchau yn ei fusnes, er enghraifft eu dull o reoli risg a gwneud penderfyniadau. Rwy’n aml wedi teimlo bod lot o gyrsiau hyfforddi traddodiadol yn gallu fod yn ymarfer ticio blychau (dim ond tri chwrs sydd wedi newid fy ffordd i o weithio mewn un ar ddeg mlynedd o weithio yng ngwasanaethau cyhoeddus), felly mae’n ddiddorol gweld sut mae RHP yn ffafrio sesiynau byr sy’n para rhwng nawdeg munud a hanner diwrnod.

Mae’r dull hwn yn cynnwys y sesiynau Lle Gwych i Feddwl, lle mae siaradwyr allanol yn cael eu gwahodd i siarad ar bynciau sy’n berthnasol i’r sefydliad. Mae Wayne Hemmingway wedi siarad ar greadigrwydd ac mae Gerald Ratner wedi trafod gwytnwch a bownsio ‘nôl ar ôl fethiant.

Mae’r sesiynau Lle Gwych i Ddadlau hefyd yn rhoi cyfle i drafod materion dadleuol gyda staff. Mae RHP yn mynd i gynnig tenantiaethau pum mlynedd, a chafodd phwyntiau o’r ddadl “Dylai pob tenantiaeth gymdeithasol newydd gael eu cynnig ar delerau pum mlynedd – Ie neu Na” effeithio ar ddull y gwnaeth y mudiad rhoi’r rhain ar waith..

Mae’r Live Lounge hefyd yn gwneud y fwyaf o wybodaeth y staff eu hunain. Mae’r sesiynau yma yn rhoi cyfle iddynt arwain trafodaethau ar feysydd sydd o ddiddordeb, gan gynnwys pynciau mor amrywiol â chyfryngau cymdeithasol neu wleidyddiaeth. Mae’r Live Lounge yn cynnal trafodaethau 3-2-1 (achos maen nhw’n cael ei chynnal am 3 o’r gloch, maen nhw’n drafodaethau 2 ffordd ac maen nhw’n para am 1 awr). Mae un aelod o staff sy’n hyfforddwr personol wedi siarad am iechyd, a siaradodd person arall am eu profiadau iechyd meddwl.

Mae’r Gyfnewidfa Arfer Dda wedi bod yn gweithio gyda phartneriaid ar Wyliau Newid Ymddygiad, gan gynnwys gŵyl ym Mangor, lle defnyddir y Ganolfan Newid Ymddygiad gemeiddio i ddylanwadu ar ymddygiad mynychwyr (edrychwch ar flogbost Cyfranogaeth Cymru am ragor o fanylion). Felly roedd gen i ddiddordeb mawr mewn sut mae RHP yn defnyddio’r dull i edrych ar sut mae gweithwyr yn ymateb i sefyllfaoedd ble maen nhw o dan bwysau. Maen nhw wedi datblygu gemau gyda chwmni allanol, lle mae pwyntiau yn cael eu gwobrwyo ar benderfyniadau a wneir yn ystod y gêm ar sail os ydyn nhw’n gwneud y dewis cywir a chanlyniadau’r penderfyniadau hynny. Roedd y senarios yn seiliedig ar brofiadau pobl sy’n delio gyda RHP, fel bod staff yn gallu gweld a chydymdeimlo â’r heriau mae eu cydweithwyr yn gwynebu. Ac fel rhywun sydd â blas amheus mewn sioeau dirgelwch a llofruddiaeth ar y teledu, roedd e’n arbennig i weld sut y maen nhw wedi defnyddio’r senarios hynny i brofi sut mae staff yn gwneud penderfyniadau o dan bwysau!

Dysgais hefyd bod RHP wedi datblygu RHPedia, sef cronfa gwybodaeth ar-lein sy’n debyg i Wikipedia. Mae RHPedia yn sicrhau bod gan bobl y wybodaeth sydd eisiau arnynt i ddelio ag ymholiadau a materion penodol. Beth roeddwn i’n rili hoffi am y dull hwn o rannu gwybodaeth yw bod unrhyw un yn gallu ychwanegu eu harbenigedd i’r safle. Yn gam nesaf y datblygiad fe fydd y safle yn cael ei gynnig i gwsmeriaid.

Ac os nad ydy hyn i gyd yn ddigon, mae gan RHP cynllun gwirfoddoli mewnol. Er nad yw hynny’n anarferol yn ei hun, mae 107 o bobl yn gwirfoddoli allan o’r 250 o bobl sy’n gweithio i’r sefydliad. Mae hyn yn cynnwys y bobl sy’n rhoi i gefnogi’r prosiectau y mae staff yn gwirfoddoli arno.

Meincnodi

Os ydych wedi cyrraedd y pwynt yma o’r blogbost, bydd e ddim yn syrpreis i ffeindio allan bod RHP ar lefel aur gwobr Buddsoddi Mewn Pobl. Mae RHP wedi defnyddio’r Times 100 i feincnodi ei lwyddiant yn y maes, ble y daethon nhw’n bumed yn y DU, ac maen nhw bellach yn defnyddio Gwobr Lle Gwych i Weithio. Eleni mae RHP ar frig y dyfarniad yma. Maen nhw hefyd yn defnyddio Indecs Gwasanaeth Cwsmeriaid i weld beth mae pobl eraill yn gwneud a pham maen nhw’n dda, tra’n gofyn i gwsmeriaid sut mae gwasanaeth da iawn yn edrych.

Mae’r adborth yn dangos bod y gwaith yma yn werth chweil. Mae 96% o weithwyr yn hapus yn gweithio i RHP a dywedodd 83% o gwsmeriaid eu bod nhw’n hapus â’r gwasanaeth a dderbyniant. Dyma beth ddywedodd Geraldine Clarke, Ymgynghorydd Dysgu a Datblygu RHP wrtha i: “Os ydych am ddarparu gwasanaeth gwych i gwsmeriaid, mae’n rhaid i chi fod yn gyflogwr gwych. Dydych chi ddim yn gallu fod yn un heb y llall.” Os ydych chi’n ceisio gwneud y fwyaf o’r staff o fewn eich sefydliad, byddem wrth ein bodd i glywed o chi.

National Theatre Wales: Byw’r breuddwyd …. a’u gwerthoedd

Mae gweithwyr gwasanaeth cyhoeddus ym mhob sector yn awyddus i wella’u cymunedau. Ond beth allwn ni ei ddysgu o sut mae National Theatre Wales yn ychwanegu gwerth at y gymuned gelfyddydol? Ymwelodd Dyfrig Williams â Devinda De Silva i ffeindio allan.

Ers i mi ddechrau gweithio yn y sector gwirfoddol, mae fe wedi bod yn amlwg i mi does dim prinder o bobl sydd â gwerthoedd gwasanaeth cyhoeddus. Pan wnes i hwyluso rhwydweithiau traws-sector Cyfranogaeth Cymru, roedd yn gwbl glir nad yw’r gwerthoedd yma yn cael eu cyfyngu i’r sector gwirfoddol, a chafodd y safbwynt yma ei atgyfnerthu pan wnes i fynd i GovCampCymru, anghynhadledd lle mae pobl yn cynnal sesiynau trafod ar sut all technoleg, meddylfryd newydd a gwasanaethau cyhoeddus wella cymdeithas.

Fe wnes i gyfarfod Kevin Davies o Gynulliad Cymru yn GovCampCymru, ac mae fe bellach wedi rhannu arferion craffu da gyda ni. Dywedodd e i mi sut mae National Theatre Wales (a ddatblygodd y Prosiect Democratiaeth Mawr) yn ymgorffori eu gwerthoedd yn eu llywodraethu a disgrifiadau swydd eu staff.

Roedd ymweld â swyddfeydd y theatr yn ddigon i berswadio mi bod ymagwedd y sefydliad tuag at y gymuned yn ychydig yn wahanol. Yn hytrach na theatr fawr, mae ganddynt swyddfa fach yn Arcêd y Castell – reit yng nghanol y ddinas.

Llywodraethu ac allgymorth

Nid yw llywodraethu yn bwnc sexy iawn, ond mae’r theatr wedi llwyddo i wneud y pwnc yn eithaf cyffrous trwy eu gwaith gyda’u Panel TEAM. Mae’r panel yn 10 o bobl o wahanol gymunedau sy’n rhoi o’u hamser yn wirfoddol i’r Theatr ac sy’n lleisio’u barn ar sut mae’r sefydliad yn cael ei redeg ar bob lefel.

Mae’r model yn chwe blwydd oed nawr. Yn y flwyddyn gyntaf fe wnaethon nhw gwaith allgymorth dwys a 13 sioe mewn 13 lleoliad gwahanol. Yn dilyn hynny roedd pobl yn yr ardaloedd yma yn cymryd rhan mewn sioeau. A thrwy edrych ar theatr yn yr ystyr ehangaf, fe wnaethant lwyddo i gael pobl na fyddai’n mynd i weld sioe fel arfer i gymryd rhan. Er enghraifft dyw’r theatr ddim yn ddiddordeb mawr i gymuned Somali Caerdydd, ond drwy noddi tîm pêl-droed bach, maen nhw wedi gallu rhedeg gweithdai bach gyda phobl ac i gael eu hadborth ar gynyrchiadau.

Ychydig o flynyddoedd yn ddiweddarach ac mae’r panel yn llunio cyfeiriad strategol y sefydliad. Mae dau aelod y Panel TEAM yn mynd i bob cyfarfod bwrdd ac mae un yn eistedd yn barhaol ar y bwrdd, sy’n golygu bod penderfyniadau strategol y sefydliad yn cynnwys pobl o’r gymuned. Mae’r panel hefyd yn bwydo mewn i Gynllun Strategol y sefydliad.

Fel sefydliad bach, mae aelodau’r Panel TEAM yn rhoi hwb mawr i allu’r sefydliad. Er mai dim ond 18 o bobl sy’n cael eu cyflogi, mae’r sefydliad yn ymddiried yn y 10 aelod panel i fynd i ddigwyddiadau ar ei ran a’i gynrychioli. Mae hyn wedi helpu aelodau o’r panel i symud ymlaen yn eu gyrfaoedd eu hunain, ac mae rhai wedi cael swyddi gyda sefydliadau celfyddydol eraill, wedi dechrau cwrs coleg neu ddechrau eu cwmnïau eu hunain. Mae’n rhwydwaith hunan-gefnogol, lle mae aelodau’r panel yn cefnogi ei gilydd yn eu prosiectau.

Recriwtio staff

Mae’r Panel TEAM hefyd yn ymwneud â recriwtio staff, gan fod aelodau o’r panel yn eistedd ar bob panel cyfweliad ar gyfer staff newydd. Mae hyn yn helpu i sicrhau bod diwylliant a gwerthodd y mudiad yn un sy’n ffocysu ar y gymuned. Mae ymagwedd National Theatre Wales yn debyg i beth mae Richard Branson wedi dweud am recriwtio am werthoedd yn hytrach na sgiliau.

Rwyf eisoes wedi sôn sut y mae gwaith allgymorth y theatr yn rhan o’i lywodraethu, ond mae allgymorth ac ymgysylltu hefyd yn rhan graidd o swydd pob aelod o staff. Mae disgwyl i’r holl staff, gan gynnwys y Cyfarwyddwr Celfyddydol a’r timau Cyfathrebu a Chyllid yn y swyddfa, i weithio gyda’r gymuned. Er enghraifft, maen nhw’n cynnal cymorthfeydd gyda grwpiau cymunedol a gweithwyr llawrydd yn eu harbenigedd. Maent yn cynnig cefnogaeth drwy gydol y flwyddyn, ac mae partneriaid y sefydliad hefyd yn cael eu hannog i ffocysu eu gwaith ar y gymuned pan fyddant yn gweithio gyda National Theatre Wales.

Gweithio agored, a derbyn adborth mewn modd agored

Ac os nad ydych yn meddwl bod hyn i gyd yn ddigon i ddangos natur agored National Theatre Wales, maen nhw hefyd yn annog pobl i roi eu hadborth drwy gyfryngau cymdeithasol yn yr ymarfer olaf cyn y digwyddiad. Mae’r gynulleidfa yn cael ei gwahodd yn arbennig o’r gymuned leol cyn i sioeau fel Candylion mynd yn gyhoeddus, ac mae’r adborth yn rhoi syniadau i’r theatr am sut i wella’r sioe a sut i greu cyffro o’i gwmpas.

Mae gwasanaethau cyhoeddus yn dechrau gweithio yn yr agored. Mae’r Bromford Lab yn ei ddefnyddio fel cyfle i glywed syniadau, lleihau dyblygu a rhannu dysgu o fethiant. Mae Dangosfwrdd Leeds Data Mill hefyd yn dangos gwybodaeth am eu gwaith mewn amser real. Byddem ni wrth ein bodd i glywed o unrhyw wasanaethau cyhoeddus Cymreig sy’n gweithio’n agored, ac fel National Theatre Wales, yn byw eich gwerthoedd.

Google Atmosphere: meddwl yn greadigol ac arloesi dewr

Google Atmosphere

Cymerodd Dyfrig Williams ran yn Google Atmosphere, gweminar oedd yn archwilio diwylliannau o arloesedd. Yn y blogbost yma, mae’n edrych yn ôl dros y pwyntiau dysgu allweddol.

Mae papur Gwasanaethau Cyhoeddus Cymru 2025 yn amlinellu’n glir ein bod ni mewn cyfnod heriol i wasanaethau cyhoeddus, gan fod yna lot llai o adnoddau i ddarparu gwasanaethau mewn cyfnod o alw cynyddol. Os dydyn ni ddim yn gallu parhau i ddarparu gwasanaethau yn yr un ffordd, sut gallwn ni dechrau newid y ffordd ni’n gweithio? Dyma beth oeddwn i’n pendroni amdano wrth i mi wylio Google Atmosphere, a wnaeth rhannu gwersi o fudiadau yn y sector preifat.

O ble mae syniadau arloesol yn dod?

Yn y sesiwn hon edrychodd Tim Brown o IDEO ar pam mae rhaid i ni feddwl am ein hopsiynau mewn ffordd gwbl wahanol os ydyn ni’n edrych amdano atebion gwahanol. Fe wnaeth Tim edrych ar sut rydyn ni’n edrych ar ein problemau, achos os ydyn ni’n fframio cwestiynau mewn ffordd benodol iawn, does dim lot o gyfle i ddod o hyd i atebion gwahanol. Enghraifft Tim oedd y cwestiwn “Sut rydyn ni’n gwneud y gadair hon yn fwy cyfforddus?” Os ydyn ni’n gofyn “Sut y gallwn ni eistedd mewn ffyrdd gwahanol?” yn lle, mae gennym lot mwy o gyfle i feddwl a gweithio’n wahanol.

Mae hyn yn cyd-fynd gyda meddylfryd 10x Google, lle maen nhw’n edrych ar sut i fynd i’r afael â materion trwy weithio mewn ffordd deg waith yn well yn hytrach na 10% yn well. Yr unig ffordd i wella yn y modd yma yw i feddwl mewn ffordd cwbl wahanol.

Meithrin arloesedd tîm: Golwg tu mewn i reolau gwaith Google

Roedd gwrando ar Laszlo Bock o Google yn galonogol, achos fe wnaeth e drafod rhai o agweddau ein gweminar Syniadau Staff. Pwysleisiodd Laszlo’r pwysigrwydd o ymgysylltu â staff. Mae’n hawdd i reolwyr i lynu ato beth maen nhw’n gwybod, am eu bod nhw wedi cael eu swyddi trwy wneud penderfyniadau da. Ond fel nododd Laszlo, mae gan staff siwd gymaint o wybodaeth, mae’n rhaid gwneud y fwyaf ohono.

Mae’n ddiddorol bod penderfyniadau Google ddim yn seiliedig ar reddfau, ond yn hytrach ar ddata. Cafodd ei Brosiect Ocsigen ei gynllunio i ffeindio’r nodweddion o reolwyr llwyddiannus yn Google. Treuliodd tîm y prosiect flwyddyn yn archwilio data o arfarniadau, arolygon gweithwyr, gwobrau a ffynonellau eraill. Fe wnaeth hyn arwain at fwy na 10,000 o arsylwadau o ymddygiad rheolwyr.

Cyflawni arloesedd mewn busnes: Sut wnaeth Airbnb trawsnewid diwydiant

Rydym wedi bod yn gwneud rhywfaint o waith ar reoli risg yn ddiweddar (gan gynnwys gweminar ar y pwnc), felly roedd pwyntiau Jonathan Mildenhall o Airbnb ar risg yn amserol iawn. Fe wnaeth Jonathan annog ni i gymryd risgiau ac i ddathlu methiant a llwyddiant. Pob mis maen nhw’n dathlu methiannau gwych er mwyn hwyluso’r diwylliant yma, gan ei fod yn canolbwyntio ar syniadau sydd wedi methu. Dywedodd Jonathan “Po fwyaf mae cwmni yn dathlu methiant, y mwyaf hyderus maen nhw wrth gymryd risgiau. Po fwyaf hyderus mae’r cwmni wrth gymryd risgiau, y mwyaf llwyddiannus mae’r risgiau hynny.”

Os ydych chi’n cysidro rhoi hwn ar waith yn y sector cyhoeddus, mae Chris Bolton wedi ysgrifennu sawl blogbost ar ein hagwedd tuag at fethiant, gan gynnwys y grynodeb yma ar garu a dysgu o fethiant.

Cymryd risgiau a reolir yn dda yn y sector cyhoeddus

Mae Archwilydd Cyffredinol Cymru wedi annog gwasanaethau cyhoeddus i gymryd risgiau sydd wedi eu rheoli’n effeithiol, a gallwch ei weld yn gwneud hynny yn y fideo uchod. Fel mae’n dweud, os mae’r risgiau yna wedi eu rheoli’n dda, byddwn yn edrych i rannu’r gwersi a ddysgwyd yn hytrach na bwrw bai.

Arfer Da mewn Newid yn y Gweithlu – canllaw gan Audit Scotland

Audit Scotland's Public Sector Workforce good practice guide

Canllaw arfer da Audit Scotland ar y weithlu cyhoeddus

Cyhoeddodd Archwilydd Cyffredinol Cymru yr astudiaeth gwella Craffu Da? Cwestiwn da! ddoe. Meddyliom ni y byddai hyn yn gyfle gwych i rannu canllaw arfer da yr ydym yn hoffi o Audit Scotland ar gynllunio’r gweithlu – a anelir yn benodol at y rhai sy’n ymwneud â chraffu rhaglenni newid gweithlu.

Mae craffu yn chwarae rôl bwysig wrth helpu gwasanaethau cyhoeddus i wella yn ystod cyfnod ariannol heriol. Mae hyn yn cynnwys craffu a herio cynlluniau gweithlu a rhaglenni newid gweithlu. Yn benodol, gall craffu effeithiol gefnogi penderfyniadau da wrth ddyrannu adnoddau a darparu cyfeiriad strategol ar gynllunio’r gweithlu. Yn anffodus, fel mae canllaw Audit Scotland yn esbonio, “mae hyn yn arbennig o berthnasol i benderfyniadau i leihau gweithluoedd; heb gynllunio gofalus gall gostyngiadau gweithlu arwain at golli sgiliau hanfodol; gostyngiadau yn ansawdd y gwasanaeth; a mwy o bwysau ar, a diffyg cymhelliant ymysg, staff sydd ar ôl.” Felly, mae cael pethau’n iawn yn bwysig a mae chraffu da yn chwarae rôl bwysig yn hyn.

Wrth gwrs, gall cyfansoddiad sefydliadau yn y sector cyhoeddus o fewn a rhwng Cymru a’r Alban fod yn sylweddol wahanol. Gallai sefydliadau cymryd ystyriaethau arfer da craidd gan y canllaw hwn ac yna addasu’r rhain i ddiwallu eu hanghenion a risgiau ei hun.

Mae dogfen Audit Scotland yn rhoi arweiniad ar sut mae arfer da yn edrych yn mhob cam o gynllunio gweithlu:

  • datblygu’r cynllun gweithlu;
  • dewis gwahanol ddulliau o reoli niferoedd y gweithlu a chostau;
  • gweithredu newid yn y gweithlu (gan gynnwys pennu cyfrifoldeb ac adolygu); a
  • chraffu cynlluniau gweithlu a rhaglenni newid.

Mae’r rhain yn cynnwys rhai camau allweddol defnyddiol i’w dilyn, egwyddorion llywodraethu da mewn cynlluniau ymadael yn gynnar ac astudiaethau achos gan Cyngor Midlothian a’r GIG Lanarkshire.

Yn arbennig o ddiddordeb i ni, gan ystyried cyhoeddiad yr astudiaeth gwella Craffu Da? Cwestiwn da!, yw’r pwyslais y mae’r canllaw yn rhoi ar arfer da wrth graffu cynllunio gweithlu. Mae Rhan 2 o’r ddogfen yn cynnwys rhestr ddefnyddiol o gwestiynau sy’n seiliedig ar arfer da i helpu “hyrwyddo adolygu a myfyrio a, lle bo angen, darparu sail ar gyfer gwelliant”. Mae hyn yn ategu’n glws ‘Canlyniadau a nodweddion ar gyfer trosolwg a chraffu effeithiol llywodraeth leol effeithiol’ Rhwydwaith Swyddogion Craffu Cymru, yn atodiad 2 o’r adroddiad Craffu Da? Cwestiwn da!

Dyma rhai esiamplau o’r cwestiynau:

  • A yw’r cynllun gweithlu yn cefnogi rhaglenni newid busnes? A yw’r cynllun gweithlu yn cysylltu ag amcanion corfforaethol y sefydliad?
  • A yw fforddiadwyedd bob dull wedi ei brofi? A yw’n glir sut y bydd y dull hwn yn helpu’r sefydliad i wneud y newidiadau y mae angen iddo ei wneud?
  • Ydy hi’n amlwg pwy sydd â chyfrifoldeb cyffredinol am sicrhau bod pob rhaglen newid gweithlu yn cael ei ddarparu ar amser ac yn unol â chynllunio?
  • A oes systemau addas wedi’u gosod i ddarparu sicrwydd i’r bwrdd ac aelodau etholedig ar gydraddoldeb ac amrywiaeth; effeithiau ar gwasanaeth, perfformiad a chynhyrchiant; a lles staff?

Felly, meddyliom ni roedd hi’n werth rhannu canllaw arfer da yma i helpu’r rhai sy’n ymwneud â chynllunio gweithlu a chraffu.

Mae yna dipyn o lefydd eraill i edrych os hoffech ragor o wybodaeth am gynllunio gweithlu neu graffu: