Monthly Archives: August 2016

Not upheld and partially upheld complaints: Getting to grips with complicated situations

Not upheld and partially upheld complaints usually occur when dealing with complicated situations. How can boards and staff ensure that the process is fit for purpose and built around the complainant? Dyfrig Williams and Ena Lloyd reflect on learning from the Good Practice Exchange’s Complaints Seminar.

Back in June we held a seminar on Embracing Complaints. The reason why we wanted to hold the seminar in the first instance was following a discussion with Nick Bennett, the Public Services Ombudsman for Wales. We got talking about the increasing number of complaints that they have been receiving, which led to Nick making a great presentation at the event on the cause of this and why the number of complaints are set to rise even further. It’s well worth having a look at the Storify for an overview of Nick’s points.

An image of Chris Bolton's Tweet, which shows the increasing trend of complaints to the Public Service Ombudsman for Waqles over the last five yearsJane Dale, Head of Organisational Learning at Aneurin Bevan University Health Board raised an interesting question at the event about not upheld and partially upheld complaints. Where a Health body believes that the correct care has been delivered but the patient feels that they had a bad experience, feeding the information back to a disappointed complainant can be challenging. It can also be difficult to present the information effectively to Board members to encourage strategic improvement. Do boards find it difficult to deliver improvement when the learning may be around soft skills instead of hard processes? It can be difficult to apply that learning and put it into practice across an organisation when it’s not in a binary context of right and wrong.

For example following an investigation it may be found that the correct clinical course was followed however the patient may feel that the communication / explanations were poor. Staff on interview may state that they made every effort to explain the situation however the patient remains unhappy. The challenge is whether to classify this as a complaint that is not not upheld and to explain why or to classify it as partially upheld. If it is classified as not upheld the patient continues to feel aggrieved and not listened to. To uphold it implies something was wrong and staff find that difficult if they have made every effort to communicate with the patient.

Nick Bennett added, ‘if in doubt go for the learning point rather than the tick in the box’

Complex and complicated situations

Public services are delivered in complex environments. Simple processes may work for relatively straightforward issues, however when feelings and viewpoints are brought into the equation, no process can give simply black or white answers when there are shades of grey.

An image of the Cynefin Framework, which shows good practice should be shared in complicated situationsThe Good Practice Exchange’s work fits with the rationale of the Cynefin Framework. You may notice that we never use the term ‘Best Practice’. That’s because it implies that there’s one right way of doing things that will work for every situation. This may work in a manufacturing environment, but when the relationship between cause and effect is muddy like it is in complicated environments like public service provision, a simple one size fits all response is unlikely to work.

So how does an organisation develop and manage a complaints process when feelings and viewpoints need to be taken into account? The danger with any policy or process is that once it’s formed, it sits on the shelf without being put into practice. So success lies in making the document a living, breathing thing that is continuously updated and improved based on practice and experience. There may be lessons that can be learnt from Digital Design principles in terms of working iteratively. Principle five of the Government Digital Service Design Principles says:

“The best way to build good services is to start small and iterate wildly. Release Minimum Viable Products early, test them with actual users, move from Alpha to Beta to Live adding features, deleting things that don’t work and making refinements based on feedback. Iteration reduces risk. It makes big failures unlikely and turns small failures into lessons. If a prototype isn’t working, don’t be afraid to scrap it and start again.”

Has the process been designed with the complainant in mind?

As Alan Morris said at the event, the Wellbeing of Future Generations Act gives organisations the opportunity to look again at their culture. It gives them the chance to look again at old processes and to question whether they’re still fit for purpose. Does the process focus on the needs of the organisation instead of the needs of the complainant?

Participation Cymru’s National Principles for Public Engagement in Wales may help organisations to think about how they might make the process focused on the complainant. They can provide prompts for useful questions. For instance, is the process effectively designed to make a difference? How do you feedback to people and how will you learn and share the lessons to improve the process of engagement?

By blogging on this, we’d really like to get some responses on social media so that we can share ideas and approaches with Jane and all interested parties to help public services improve. And by recognising that a person’s emotional response is at the centre of such complicated situations, organisations can help to ensure that they’re on the right path of public service improvement.

Cwynion nas cadarnheir a chwynion a gadarnheir yn rhannol: Mynd i’r afael â sefyllfaoedd cymhleth

Mae cwynion nas cadarnheir a chwynion a gadarnheir yn rhannol fel arfer yn digwydd wrth ymdrin â sefyllfaoedd cymhleth. Sut gall byrddau a staff sicrhau bod y broses yn addas i’r diben ac wedi’i seilio ar yr achwynydd? Mae Dyfrig Williams ac Ena Lloyd yn myfyrio am yr hyn a ddysgwyd o Seminar Cwynion y Gyfnewidfa Arfer Da.

Yn ôl ym mis Mehefin, gwnaethom gynnal seminar am Groesawu Cwynion. Ein rheswm dros gynnal y seminar yn y lle cyntaf oedd yn sgil trafodaeth â Nick Bennett, Ombwdsmon Gwasanaethau Cyhoeddus Cymru. Gwnaethom ddechrau trafod am y nifer cynyddol o gwynion maent wedi bod yn eu derbyn, a wnaeth arwain at gyflwyniad gwych yn y digwyddiad gan Nick ynglŷn â’r rheswm dros hyn a pham y bydd nifer y cwynion yn cynyddu mwy fyth. Mae’n sicr yn werth ystyried y Storify am drosolwg o bwyntiau Nick.

Llun o drydar gan Chris Bolton sy'n dangos y cynnydd mewn cwynion i Ombwdsmon Gwasanaethau Cyhoeddus Cymru dros 5 mlynedd diwethaf

Gofynnwyd cwestiwn diddorol yn y digwyddiad gan Jane Dale, Pennaeth Dysgu Sefydliadol o Fwrdd Iechyd Prifysgol Aneurin Bevan ynglŷn â chwynion nas cadarnheir a chwynion a gadarnheir yn rhannol. Lle mae corff iechyd yn teimlo bod y gofal cywir wedi cael ei ddarparu ond fod y claf yn teimlo iddo gael profiad gwael, gall bwydo’r wybodaeth yn ôl i achwynydd siomedig fod yn heriol. Gall hefyd fod yn anodd cyflwyno’r wybodaeth yn effeithiol i aelodau’r bwrdd i annog gwelliant strategol. A yw byrddau’n ei chael hi’n anodd cyflawni gwelliannau pan fo’r hyn a ddysgwyd yn ymwneud â sgiliau meddal yn hytrach na phrosesau caled? Gall fod yn anodd defnyddio’r hyn a ddysgwyd, a’i roi ar waith drwy sefydliad cyfan, pan nad yw mewn cyd-destun deuaidd o’r hyn sy’n gywir a’r hyn sy’n anghywir.

Er enghraifft, yn dilyn ymchwiliad efallai y gwelir bod y drefn glinigol gywir wedi’i dilyn ond fod y claf yn teimlo bod y cyfathrebu / esboniadau yn wael. Wrth i staff gael eu cyfweld efallai y byddant yn dweud bod pob ymdrech wedi’i gwneud i egluro’r sefyllfa, ond mae’r claf yn dal yn anhapus. Yr her yw pa un i ddosbarthu hyn fel cwyn nas cadarnheir ac egluro pam, neu ei dosbarthu fel cwyn a gadarnheir yn rhannol. Os caiff ei dosbarthu fel cwyn nas cadarnheir, mae’r claf yn dal yn anfodlon ac yn teimlo nad oes unrhyw un yn gwrando arno. Mae cadarnhau’r gŵyn yn awgrymu bod rhywbeth o’i le ac mae hynny’n anodd i staff ei gymryd pan fyddant wedi gwneud pob ymdrech i gyfathrebu â’r claf.

Ychwanegodd Nick Bennet, ‘os oes amheuaeth, dylid ffafrio’r pwynt dysgu yn hytrach na’r tic yn y blwch.’

Sefyllfaoedd cymhleth

Darperir gwasanaethau cyhoeddus mewn amgylcheddau cymhleth. Gall prosesau syml weithio ar gyfer materion cymharol syml, ond pan fo teimladau a safbwyntiau pobl yn rhan o’r mater, ni all unrhyw broses roi atebion du a gwyn yn unig pan fo arlliwiau rhwng y ddau.

Delwedd o'r Fframwaith Cynefin, sy'n dangos dylai arfer da cael ei rannu mewn sefyllfaoedd cymhlethMae gwaith y Gyfnewidfa Arfer Da yn cyd-fynd â rhesymwaith y Fframwaith Cynefin. Efallai y byddwch wedi sylwi nad ydym erioed yn defnyddio’r term ‘Arfer Gorau’. Mae hyn am fod y term yn rhoi’r argraff bod un ffordd gywir o wneud pethau a fydd yn addas ar gyfer pob sefyllfa. Gall hyn fod yn addas mewn amgylchedd gweithgynhyrchu, ond pan fo’r berthynas rhwng achos ac effaith yn aneglur fel y mae mewn amgylcheddau cymhleth fel darpariaeth gwasanaethau cyhoeddus, nid yw un ymateb syml i bawb yn debygol o fod yn addas.

Sut gall sefydliad ddatblygu a rheoli proses gwyno, felly, pan fo’n rhaid ystyried teimladau a safbwyntiau pobl? Y perygl gydag unrhyw bolisi neu broses yw, unwaith iddi gael ei ffurfio, y bydd yn aros ar y silff heb gael ei defnyddio. Felly mae llwyddiant yn golygu sicrhau bod y ddogfen yn rhywbeth sy’n wirioneddol yn fyw, ac sy’n cael ei diweddaru a’i gwella’n seiliedig ar arferion a phrofiad. Efallai y bydd gwersi i’w dysgu yn sgil egwyddorion Dylunio Digidol o ran defnyddio dull iteraidd wrth weithio. Mae egwyddor pump Egwyddorion Dylunio Gwasanaethau Digidol y Llywodraeth yn nodi:

“Y ffordd orau o ddatblygu gwasanaethau da yw dechrau’n fach ac iteru’n wyllt. Dylech ryddhau’r Cynhyrchion Symlaf sy’n Hyfyw yn gynnar, eu profi gyda defnyddwyr go iawn, symud o’r cam Alpha i’r cam Beta ac yna’r cam Byw, gan ychwanegu nodweddion, dileu’r pethau nad ydynt yn gweithio mor dda, a mireinio’n seiliedig ar adborth. Mae iteru yn lleihau’r risg. Mae’n golygu bod methu’n llwyr yn annhebygol, ac yn troi methiannau bach yn wersi.Os nad yw prototeip yn gweithio, peidiwch ag ofni rhoi’r gorau iddo a dechrau eto.”

A yw’r broses wedi’i dylunio gan ystyried yr achwynydd?

Fel y dywedodd Alan Morris yn y digwyddiad, mae Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn rhoi cyfle i sefydliadau edrych unwaith eto ar eu diwylliant. Mae’n rhoi cyfle iddynt edrych unwaith eto ar hen brosesau ac i gwestiynu a ydynt yn dal i fod yn addas i’r diben. A yw’r broses yn canolbwyntio ar anghenion y sefydliad yn lle anghenion yr achwynydd

Gallai Egwyddorion Cenedlaethol ar gyfer Ymgysylltu â’r Cyhoedd yng Nghymru, sydd wedi eu datblygu gan Cyfranogaeth Cymru, helpu sefydliadau i feddwl am sut y gallent sicrhau bod y broses yn canolbwyntio ar yr achwynydd. Gallant awgrymu cwestiynau defnyddiol. Er enghraifft – a yw’r broses wedi’i dylunio’n effeithiol i wneud gwahaniaeth? Sut ydych chi’n rhoi adborth i bobl a sut byddwch yn dysgu ac yn rhannu’r gwersi er mwyn gwella’r broses ymgysylltu?

Drwy flogio am hyn, hoffem gael ymatebion ar y cyfryngau cymdeithasol er mwyn i ni allu rhannu syniadau a dulliau gyda Jane a’r holl bartïon â diddordeb, er mwyn helpu gwasanaethau cyhoeddus i wella. A thrwy gydnabod bod ymateb emosiynol rhywun wrth wraidd sefyllfaoedd cymhleth o’r fath, gall sefydliadau helpu i sicrhau eu bod ar y trywydd cywir i wella gwasanaethau cyhoeddus.

How Swansea Council undertook a scrutiny inquiry into their culture

Logo of the future of governance: Effective decision making for current and future generations

The Wellbeing of Future Generations Act requires organisations to go beyond tinkering at the edge of services into wider cultural change. Dyfrig Williams looks at what can we learn from the City and County of Swansea’s Scrutiny Inquiry into their corporate culture.

Culture is one of those intractable topics. When a problem is cultural, it means there’s no quick fix, no one process to tweak that will automatically help organisations to improve their work.

The good side of this is that it means that organisations tend to go beyond tick box solutions when they identify cultural issues in order to deliver real and lasting change. The bad side of it is that sometimes cultural change is seen as being so difficult that it doesn’t get done at all – the problem is too big to get to grips with.

So when I heard about the City and County of Swansea’s Scrutiny Inquiry into their Corporate Culture, I was immediately interested.

So why did they set up the inquiry?

Councillor Andrew Jones, the Convener of Corporate Culture Scrutiny Inquiry Panel said that:

‘The topic was chosen because, as a Council our corporate culture underpins everything we do, from how we engage with our citizens and provide services to how we treat our staff and grow and develop as an organisation. The challenges faced by the reductions to council budgets pose a threat to that notion of a shared culture. We therefore as Councillors, management and staff have a shared responsibility to respond to these challenges by developing a can do culture that ensures the citizens of Swansea continue to receive the best Council service possible.’

Getting things right at the start

So what can we learn from the pro-active steps that the council have taken to identify ways of improving their culture?

When I spoke to Michelle Roberts from the City and County of Swansea’s Scrutiny team, she emphasised the importance of getting the parameters of the inquiry right at the outset in order to focus on the right areas. The rationale of the review was to ensure that:

  • The council has the right corporate culture to tackle the challenges it faces
  • They create a can do culture to help turn the city around
  • Staff culture is focused on empowerment, personal responsibility, innovation and collaboration.

It’s great to see how the council have ensured that the inquiry has an ongoing legacy by linking it to the work of Leanne Cutts, who’s their Innovation Co-ordinator. As the Wellbeing of Future Generations Act requires, they’ve looked at their long term goals, whilst also identifying quick wins and medium term objectives.

There are some eye-catching proposals that focus on the organisation’s people. They cover the whole staff journey from corporate inductions, mainstreaming innovation into appraisals and developing personal skills to avoid buying in expertise.

Failure

We’ve done a fair bit of work around failure over the last couple of years through our Manager Chris Bolton. This work has underpinned a lot of our information sharing and our focus on improvement. So it’s great to see that the council are looking at how they can move away from a blame culture, whilst recognising the external issues that make it difficult (I’ve previously blogged on complex environments and failure). If we’re going to meet the expectations of the Wellbeing of Future Generations Act, we have to be able to take well managed risks and build upon the lessons from failure, as Huw Vaughan Thomas, the Auditor General for Wales, discusses in the video below.

Where to start?

If you want to examine the culture of your organisation, it’s well worth taking a look at this Culture Mapping Tool that’s been developed by Dave Gray, and which The Satori Lab have been using in their work. The stated and unstated levers of the tool are really useful in terms of thinking about what drives the behaviour of public service staff and organisations.

At the Wales Audit Office, we’re working on our approach to auditing the Wellbeing of Future Generations Act. For us as an audit body and for public services generally, it means that we have to change. If organisations try to deliver the seven wellbeing goals through the five ways of working without changing what they do, they’re likely to fail.

The Act gives us the chance to do things a bit differently in Wales. In a time of austerity, we can’t deliver the aspirations of the act whilst tinkering around the edges and adapting what we currently do. For the people of Wales to get the public services that they deserve, we need wholesale cultural change.

Sut wnaeth Cyngor Abertawe cynnal ymchwiliad craffu i’w diwylliant

Logo digwyddiad Dyfodol Llywodraethu: Gwneud penderfyniadau effeithiol ar gyfer y genhedlaeth bresennol a chenedlaethau'r dyfodol

Mae Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn meddwl bod rhaid i fudiadau i wneud lot mwy nag newid elfennau o wasanaethau, rhaid cael newid diwylliannol ehangach. Yn y blogbost yma mae Dyfrig Williams yn edrych ar beth allwn ni ddysgu o Ymchwiliad Craffu Diwylliant Corfforaethol Dinas a Sir Abertawe.

Mae diwylliant yn un o’r pynciau mawr yna sy’n anodd mynd i’r afael â. Pan mae yna broblem ddiwylliannol, does yna ddim ateb cyflym, a does ‘na ddim un newid bach sy’n arwain at newid awtomatig yng ngwaith mudiad.

Yr ochr dda o hwn yw bod mudiadau yn tueddu i fynd y tu hwnt i ymatebion sy’n ticio blychau er mwyn cael newid gwirioneddol a pharhaus. Yr ochr gwael yw bod newid diwylliannol yn gallu cael ei gweld fel rhywbeth sy’n rhy anodd, felly nad yw’r gwaith yn cael ei wneud o gwbl. Mae’r broblem yn rhy fawr.

Felly pan glywais am Ymchwiliad Craffu Dinas a Sir Abertawe i’w Diwylliant Corfforaethol, roedd gen i ddiddordeb yn syth.

Felly pam wnaethon nhw sefydlu’r ymchwiliad?

Dyma’r cymhelliant yn ôl y Cynghorydd Andrew Jones, Cynullydd y Panel Ymchwiliad Craffu ar Ddiwylliant Corfforaethol:

‘Dewiswyd y pwnc oherwydd, fel Cyngor, mae ein diwylliant corfforaethol yn sail i bopeth a wnawn, o sut rydym yn ymgysylltu â’n dinasyddion a darparu gwasanaethau i sut yr ydym yn trin ein staff a thyfu a datblygu fel sefydliad. Mae’r heriau a wynebir o ganlyniad i ostyngiadau yng nghyllidebau cynghorau yn fygythiad i’r syniad o ddiwylliant ar y cyd. Felly mae gennym ni fel Cynghorwyr, Rheolwyr a Staff, cyfrifoldeb i ymateb i’r heriau hyn trwy ddatblygu diwylliant sy’n gallu sicrhau bod dinasyddion Abertawe yn parhau i dderbyn y gwasanaethau gorau posibl o’r Cyngor.’

Sicrhau bod pethau’n iawn o’r dechrau

Felly, beth allwn ni ddysgu o’r camau rhagweithiol mae’r cyngor wedi cymryd i nodi ffyrdd o wella’u diwylliant?

Pan wnes i siarad â Michelle Roberts o Dîm Craffu Dinas a Sir Abertawe, pwysleisiodd hi’r pwysigrwydd o gael y cyfyngiadau iawn am yr ymchwiliad o’r dechrau er mwyn sicrhau eich bod chi’n canolbwyntio ar y meysydd cywir. Rhesymeg yr adolygiad oedd:

  • Bod gan y cyngor y diwylliant corfforaethol cywir i fynd i’r afael â’r heriau y mae’n wynebu
  • Bod nhw’n creu diwylliant sy’n helpu i droi’r ddinas o gwmpas
  • Bod diwylliant staff yn un sy’n grymuso ac annog cyfrifoldeb personol, arloesi a chydweithredu

Mae’n wych i weld sut mae’r cyngor wedi sicrhau bod yr ymchwiliad yn cael effaith barhaus drwy ei gysylltu i waith Leanne Cutts, ei Chydlynydd Arloesi. Maen nhw wedi ffocysu ar y nodau tymor hir, fel mae Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn mynnu, ond hefyd wedi canfod enillion cyflym ac amcanion tymor canolig.

Mae yna rhai cynigion trawiadol sy’n canolbwyntio ar y bobl sy’n gweithio yn y sefydliad. Mae’r rhain ynghylch sut maen nhw’n ymdrin ag oes cyfan bobl yn y mudiad, o sesiynau sefydlu corfforaethol, prif ffrydio arloesi trwy arfarniadau, a datblygu sgiliau personol er mwyn osgoi’r angen i brynu arbenigedd i mewn i’r cyngor.

Methiant

Rydym wedi gwneud cryn dipyn o waith ar fethiant dros y blynyddoedd diwethaf drwy ein Rheolwr Chris Bolton. Mae’r gwaith hwn wedi bod yn sylfaen i’r wybodaeth rydym yn rhannu a’n ffocws ar welliant. Felly mae’n wych gweld bod y cyngor yn edrych ar sut y gallant symud o ddiwylliant o fwrw bai, wrth gydnabod y materion allanol sy’n ei gwneud yn anodd (rydw i wedi blogio o’r blaen ar amgylcheddau cymhleth a methu). Os ydym yn mynd i gwrdd â disgwyliadau Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol, mae’n rhaid ein bod ni’n gallu cymryd risgiau a reolir yn dda ac adeiladu ar wersi o fethiant, fel mae Huw Vaughan Thomas, Archwilydd Cyffredinol Cymru, yn trafod yn y fideo isod.

Ble i ddechrau?

Os ydych chi eisiau archwilio diwylliant eich mudiad, mae’n werth cael cipolwg ar Ddull Mapio Diwylliant sydd wedi cael ei ddatblygu gan Dave Gray. Mae’r Satori Lab wedi bod yn defnyddio hwn yn eu gwaith. Mae’r sbardunau diwylliant sy’n cael eu nodi (a hefyd y rhai sydd ddim) sy’n ddefnyddiol iawn o ran meddwl am beth sydd tu ôl i ymddygiad staff a gwasanaethau cyhoeddus.

Mae Swyddfa Archwilio Cymru yn gweithio ar ein dull o archwilio fel bod e’n cwrdd ag anghenion Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol. Mae gofynion y ddeddf yn golygu bod rhaid i ni a gwasanaethau cyhoeddus newid. Os bydd mudiadau yn ceisio cyflawni’r saith gôl lles trwy’r pum ffordd o weithio heb newid beth maen nhw’n wneud, maen nhw’n debygol o fethu.

Mae’r ddeddf yn rhoi cyfle i wneud pethau ychydig yn wahanol yng Nghymru. Mewn cyfnod o lymder, ni allwn gyflawni dyheadau’r ddeddf wrth addasu’r hyn rydyn ni’n gwneud ar hyn o bryd. Rhaid i ni gael newid diwylliant gyfan gwbl er mwyn i bobl Cymru cael y gwasanaethau cyhoeddus y maen nhw’n haeddu.