Monthly Archives: July 2016

The Wellbeing of Future Generations Act and Behaviour Change

A photo of a dog being pulled on a leadBehaviour Change of both the public and public services was a recurring theme in discussions at our event on The Future of Governance: Effective decision making for current and future generations. In this post, Chris Bolton looks at the challenges ahead and how we can get to grips with them.

“The real problem isn’t creating the vision for the future, it’s leaving where we are now…”

I’m not sure who said that, it might be a combination of several things I’ve read and heard over the last few months, in which case, I’m happy to claim it.

Key to the success (and the biggest problem) of the Wellbeing of Future Generations (WFG) Act are the very carefully thought Five Ways of Working (long term; integration; collaboration; involvement; and preventative). They all describe something that most people with a disposition towards a civilised society would find hard to disagree with. They are logical, sensible and most will agree with them. Possibly the best way to start a mass movement for change, find something that everyone can agree on.

The problematic part rests with human behaviour. As I see it there are broadly two things working against the Act; The System and People.

  • The public services ‘system’ is a complex beast that will respond in unpredictable ways to the behaviours of the people operating within it.
  • The changes in behaviour required by the Act are a seismic shift for many. The current behaviours have been developed over many years and are reinforced by organisational hierarchies and professional status.

It’s a huge challenge (and topic to discuss in a 1000 words) so I’ll try and illustrate my points under three headings:

  1. Correlation is not causation (it’s complicated and complex),
  2. It’s always been about behaviour, and
  3. We need to ‘Nudge not Yank’.

Correlation is not causation

If I could wish for one behaviour change around WFG Act it would be for decision makers to recognise that not all situations are straightforward with obvious answers. A few specific situations are, but many of the challenges we face around the WFG Act are complex (diabetes, multigenerational economic inactivity etc.).

Often the type of analysis used to supports decision making falls into the trap of mistaking correlation for causation when seeking ‘quick-wins’. For example, a successful economy will have a proportion of manufacturing businesses that typically operate out of industrial units. A fact.

It does not follow however that by creating lots of ‘industry ready’ buildings, manufacturing businesses will automatically appear in those buildings and create a successful economy. My colleague, Mark Jeffs, wrote an interesting article about ‘correlation not being causation’ which is sometimes called ‘cargo cult’.

The complex challenges of the WFG Act require decision making behaviours that; recognise complexity, accept uncertainty, the willingness to test different solutions, fail, learn the lessons from failure (out in the open), learn the lessons and move on. For decision makers who are ‘driven to deliver’ and ‘meet performance targets’ this can be a significant behavioural challenge.

It’s always been about behaviour

A phrase for you to ponder on, Hyperbolic Discounting (I can say what I like now, most people will have switched off).

Basically this is a human behaviour where people have a tendency to prefer more immediate payoffs rather than things that happen later on. This is to the extent that our future selves would probably have not made that decision, given the same information. This is also referred to as current moment bias or present bias.

This behaviour hasn’t just been invented to cause problems for the first of the WFG Act Five Ways of Working, Long Term Thinking. It’s been part of the human condition for thousands of years. If you are a prehistoric hunter gather with a lifespan of 30 years, long-term thinking probably isn’t high on your list of decision making behaviours / life skills.

There is frequently a tendency to ‘blame’ the political cycle of elections for short term thinking in public services. This might however be something deeper in human behaviour, a cognitive bias towards the short term. You can learn more about Hyperbolic Discounting in the 1997 paper by David Laibson in the Quarterly Journal of Economics.

We need to ‘Nudge not Yank’

Thanks to Professor Dave Snowden from the Cynefin Centre in Bangor University for developing the thinking around this.

In essence, lots of Public Services have ‘done’ behaviour change to service users over many years. Things like programmes to reduce smoking, wearing seatbelts in cars or even 5p plastic bag charges are ‘done’ to people.

Whilst many of these behaviour change initiates have had huge success, there are a different set of issues around may of the WFG Act challenges, for example the growth in Type 2 Diabetes. The approaches need to be more subtle and based more upon understanding were people are ‘disposed to change’. If people aren’t ‘disposed to change’, any initiative to change behaviour can run into full resistance or things like malicious compliance with unintended consequences. (I’ve written about this previously).

I would argue that to achieve the sustainable behaviour changes required by the WFG Act it is better to facilitate and nudge people in areas where they are ‘disposed to change’, rather than ‘shove’ or ‘yank’ them in areas where they aren’t.

That also represents a behaviour change for many people who will be involved in the delivery of the WFG Act.

Are we doomed?

Probably not, but there are some significant behaviour changes required to successfully deliver the WFG Act and we shouldn’t underestimate what is required.

Here are my Top 3 Tips for anyone involved in decision making and governance associated with the WFG Act:

  1. Accept that lots of situations will be complex and will require a ‘probe, test, fail, learn’ type approach before deciding on a solution.
  2. Surround yourself with people who have a different point of view and different experiences, and listen to them. It might help overcome Hyperbolic Discounting and a number of other cognitive biases (have a look at my post on The Ladder of Inference) for more on this.
  3. When trying to influence behaviour change look for areas where there is a ‘disposition to change’ and nudge there rather than trying to ‘shove’ or ‘yank’ people in the direction you think is best for them.

Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol a Newid Ymddygiad

Llun o gi yn cael ei dynnu ar dennyn

Cafodd y thema o newid ymddygiad y cyhoedd a gwasanaethau cyhoeddus yn gyffredinol ei drafod sawl gwaith yn ein digwyddiad ar Ddyfodol Llywodraethu: gwneud penderfyniadau effeithiol ar gyfer y genhedlaeth bresennol a chenedlaethau’r dyfodol. Yn y blogbost yma mae Chris Bolton yn edrych ar yr heriau sydd o’n blaen ni a sut allwn ni mynd i’r afael â nhw.

“Nid creu’r weledigaeth ar gyfer y dyfodol yw’r broblem go iawn, ond gadael lle rydym ni nawr…”

Dydw i ddim yn siŵr pwy ddywedodd hynny, gallai fod yn gyfuniad o sawl peth a ddarllenais ac a glywais dros yr ychydig fisoedd diwethaf, ac os felly, rwy’n hapus i’w arddel.

Yr allwedd i lwyddiant (a phroblem fwyaf) Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yw’r Pum Ffordd o Weithio (integreiddio; cydweithio; tymor hir; cynhwysiad; ac atal) a luniwyd yn ofalus iawn. Maen nhw i gyd yn disgrifio rhywbeth y byddai’r rhan fwyaf o bobl sy’n awyddus i weld cymdeithas wâr yn ei chael yn anodd anghytuno â nhw. Maen nhw’n rhesymegol, yn synhwyrol a bydd y rhan fwyaf o bobl yn cytuno â nhw. Efallai mai’r ffordd orau i ddechrau mudiad torfol ar gyfer newid yw dod o hyd i rywbeth y gall pawb gytuno yn ei gylch.

Mae’r broblem yn deillio o ymddygiad pobl. Yn ôl yr hyn a welaf i, mae dau beth yn fras yn gweithio yn erbyn y Ddeddf; y System a Phobl.

  • Mae’r ‘system’ gwasanaethau cyhoeddus yn fwystfil cymhleth a fydd yn ymateb mewn ffyrdd anrhagweladwy i batrymau ymddygiad y bobl sy’n gweithredu o’i mewn
  • Mae’r newidiadau ymddygiad sy’n ofynnol gan y Ddeddf yn newid seismig i lawer. Mae’r patrymau ymddygiad presennol wedi’u datblygu dros nifer o flynyddoedd ac wedi’u hatgyfnerthu gan hierarchaethau sefydliadol a statws proffesiynol.

Mae’n her enfawr (a phwnc enfawr i’w drafod mewn 1000 o eiriau) felly ceisiaf egluro fy mhwyntiau o dan dri phennawd:

  1. Nid cydberthyniad yw achosiaeth (mae’n gymhleth ac yn ddyrys),
  2. Mae bob amser wedi ymwneud ag ymddygiad,
  3. Mae angen i ni ‘Hybu nid Tynnu’.

Nid cydberthyniad yw achosiaeth

Pe dymunwn weld un newid ymddygiad mewn perthynas â Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol, gweld y bobl sy’n penderfynu yn cydnabod nad yw pob sefyllfa’n syml gydag atebion amlwg fyddai’r newid hwnnw. Mae yna atebion felly i rai sefyllfaoedd penodol, ond mae llawer o’r heriau a wynebwn mewn perthynas â Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn gymhleth (diabetes, anweithgarwch economaidd dros sawl cenhedlaeth ac ati).

Yn aml, mae’r math o ddadansoddiad a ddefnyddir i gefnogi gwneud penderfyniadau yn disgyn i’r fagl o gamgymryd cydberthyniad am achosiaeth wrth geisio sicrhau ‘enillion cyflym’. Er enghraifft, bydd gan economi lwyddiannus gyfran o fusnesau gweithgynhyrchu sydd fel arfer yn gweithredu mewn unedau diwydiannol. Ffaith.

Nid yw’n dilyn, fodd bynnag, fod creu llawer o adeiladau ‘parod ar gyfer diwydiant’ yn golygu y bydd busnesau gweithgynhyrchu yn ymddangos yn awtomatig yn yr adeiladau hynny ac yn creu economi lwyddiannus. Ysgrifennodd fy nghydweithiwr, Mark Jeffs, erthygl ddiddorol yn dangos ‘nad achosiaeth yw cydberthyniad’, sydd weithiau’n cael ei alw’n ‘cwlt cargo’.

Mae heriau cymhleth Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn galw am ymddygiad gwneud penderfyniadau sydd: yn cydnabod cymhlethdod, yn derbyn ansicrwydd, yn barod i brofi gwahanol atebion, yn methu, yn dysgu’r gwersi o fethiant (allan yn agored), yn dysgu’r gwersi ac yn symud ymlaen. Ar gyfer rhai sy’n gwneud penderfyniadau sy’n cael eu ‘gyrru i gyflawni’ a ‘chyrraedd targedau perfformiad’ gall hyn fod yn her sylweddol i ymddygiad.

Mae bob amser wedi ymwneud ag ymddygiad

Ymadrodd i chi feddwl amdano, Diystyru Hyperbolig (gallaf ddweud beth bynnag a ddymunaf yn awr, bydd y rhan fwyaf o bobl wedi mynd i gysgu).

Yn y bôn, ymddygiad dynol yw hwn lle mae pobl yn tueddu i ffafrio enillion mwy uniongyrchol yn hytrach na phethau sy’n digwydd yn nes ymlaen. Mae hyn yn digwydd i’r fath raddau fel na fyddai ein hunain yn y dyfodol wedi gwneud y penderfyniad hwnnw, ar sail yr un wybodaeth. Cyfeirir at hyn hefyd fel gogwydd tuag at y foment gyfredol neu ogwydd tuag at y presennol.

Nid ymddygiad newydd gael ei ddyfeisio yw hwn i achosi problemau i’r gyntaf o Bum Ffordd o Weithio Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol, sef Meddwl yn hirdymor. Mae wedi bod yn rhan o’r cyflwr dynol ers miloedd o flynyddoedd. Os ydych yn heliwr cynhanesyddol gyda hyd oes o 30 mlynedd, mae’n debyg nad yw meddwl yn hirdymor yn uchel ar eich rhestr o batrymau ymddygiad/sgiliau bywyd ar gyfer gwneud penderfyniadau.

Ceir tuedd yn aml i ‘feio’ y cylch gwleidyddol o etholiadau am feddylfryd byrdymor ym maes gwasanaethau cyhoeddus. Fodd bynnag gallai hyn fod yn rhywbeth dyfnach mewn ymddygiad dynol, gogwydd gwybyddol tuag at y tymor byr. Gallwch ddysgu mwy am Ddiystyru Hyperbolig yn y papur gan David Laibson yn y Quarterly Journal of Economics ym 1997.

Mae angen i ni ‘Hybu nid Tynnu’

Diolch i’r Athro Dave Snowden o Ganolfan Cynefin ym Mhrifysgol Bangor am ddatblygu’r ystyriaethau ynglŷn â hyn.

Yn ei hanfod, mae llawer o Wasanaethau Cyhoeddus wedi ‘gwneud’ newid ymddygiad i ddefnyddwyr gwasanaethau dros flynyddoedd lawer. Mae pethau fel rhaglenni i leihau ysmygu, gwisgo gwregys mewn ceir neu daliadau o 5c am fagiau plastig hyd yn oed eisoes wedi cael eu cyflwyno i bobl.

Er bod llawer o’r camau cychwynnol hyn i newid ymddygiad wedi cael llwyddiant ysgubol, mae yna gyfres wahanol o faterion yn ymwneud â heriau Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol, er enghraifft y cynnydd mewn Diabetes Math 2. Mae angen i’r dulliau fod yn fwy cynnil ac yn fwy seiliedig ar ddeall lle mae pobl yn gogwyddo tuag at newid. Os nad yw pobl yn gogwyddo tuag at newid, gall unrhyw fenter i newid ymddygiad wynebu gwrthwynebiad llawn neu bethau fel cydymffurfio maleisus gyda chanlyniadau anfwriadol. (Ysgrifennais am hyn o’r blaen).

Er mwyn cyflawni’r newidiadau ymddygiad cynaliadwy sy’n ofynnol gan Ddeddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol byddwn yn dadlau ei bod hi’n well hwyluso a hybu pobl mewn meysydd lle maent yn gogwyddo tuag at newid, yn hytrach na’u gwthio neu eu tynnu mewn meysydd lle nad ydynt yn gogwyddo tuag at newid.
Mae hynny hefyd yn newid ymddygiad i lawer o bobl a fydd yn rhan o’r gwaith o gyflwyno Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol.

A yw hi ar ben arnom?

Nac ydy, yn ôl pob tebyg, ond mae angen newidiadau ymddygiad sylweddol er mwyn cyflwyno Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn llwyddiannus ac ni ddylem fychanu’r hyn sydd ei angen.

Dyma fy 3 cyngor gorau ar gyfer unrhyw un sy’n rhan o’r broses o wneud penderfyniadau a’r llywodraethu sy’n gysylltiedig â Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol:

  1. Derbyniwch y bydd llawer o sefyllfaoedd yn gymhleth ac yn gofyn am ddull o weithredu sy’n galw am ‘ymchwilio, profi, methu, dysgu’ cyn penderfynu ar ateb.
  2. Gwnewch yn siŵr fod yna bobl o’ch cwmpas sy’n meddu ar farn wahanol ac wedi cael profiadau gwahanol, a gwrandewch arnynt. Gallai helpu i oresgyn Diystyru Hyperbolig a nifer o ogwyddion gwybyddol (edrychwch ar fy mhost ar The Ladder of Inference) am ragor ar hyn.
  3. Wrth geisio dylanwadu ar newid ymddygiad edrychwch am feysydd lle ceir ‘gogwyddo tuag at newid’ a rhowch hwb yn y fan honno yn hytrach na cheisio ‘gwthio’ neu ‘dynnu’ pobl i’r cyfeiriad y credwch chi sydd orau ar eu cyfer.

RHP: Great customer service, great employer

A photo of RHP's 5 year strategy mural

RHP’s 5 year strategy mural

It’s impossible to have effective public services without staff that are committed and motivated to deliver them. So how do we go about doing that? Dyfrig Williams visited London housing provider RHP Group to learn more about their approach.

I’ve always been interested in how organisations make the most of their staff. When I worked at Participation Cymru, we noticed that organisations that harness their staff’s knowledge and capabilities tend to be the ones who are good at involving the public when planning their work.

So I was really interested in the work RHP are doing, and when the opportunity came to visit the organisation after meeting their Chief Executive David Done, I was as keen as mustard.


One of the first things that struck me is the effort that RHP put into building and maintaining the culture of the business. RHP recruit people based on behaviours, and subsequently measure performance against these skills and behaviours rather than qualifications. The assessment centres at interviews focus on that, and once employees have been appointed, all new starters go through a “wow 3 weeks” of induction that ensures that all new starters have the same experience and are aware of the organisations’ values.

Their approach to culture and empowerment isn’t something that just applies to new employees. Existing employees had said that they wanted the opportunity to stay and progress within the organisation, so RHP developed a Climbing Frame approach to staff development that allows existing staff to move up the organisation through promotion, or move sideways through a secondment.

Learning and Development

A photo of RHP's meeting room, which is nicely decorated to provide a relaxed environment

RHP’s meeting room – a bit different to your average one

RHP’s learning and development approach is based on gaps in their business, for example their approach to risk management and decision making. I’ve often felt that the traditional training course approach to personal development is a tick-box exercise (I think only about three of the courses that I’ve attended have genuinely changed the way that I work in about eleven years of working in public services), so it was interesting to see how RHP is favouring a bite-size approach to events that last between ninety minutes and half a day.

This approach includes the Great Place to Think sessions, where external speakers are invited to speak on topics that are relevant to the organisation. Wayne Hemmingway has spoken on creativity and Gerald Ratner spoke about resilience and bouncing back from failure.

The Great Place to Debate sessions also give staff the opportunity to debate contentious issues. RHP is moving into offering five year tenancies, and points from the “All new social tenancies should be offered on five year terms – yes v no” debate informed its approach.

The Live Lounge also harnesses staff’s own learning, as employees lead discussions on their areas of interest, including topics as diverse as social media or politics. Live Lounges are 3-2-1 discussions (held at 3 o’clock, 2 way discussions for 1 hour). One employee who is a personal trainer spoke about health, and another employee movingly spoke about their mental health experiences.

The Good Practice Exchange has been working with public service partners on Behaviour Change Festivals across Wales, including in Bangor, where the Centre for Behaviour Change used gamification to influence attendee behaviour (it’s worth checking out Participation Cymru’s blogpost on this for more details). So I was really interested in how RHP are using the approach to look at how employees react to high pressure situations. They developed games with an external company, where points are rewarded on decisions they made during the game and whether they made the right decisions and the consequences of those decisions. The scenarios were based on what people experience at RHP, so employees could see and empathise with the challenges that their fellow employees faced. And as someone who has a dubious taste in murder mysteries, I absolutely loved how they have used those scenarios to test how staff make decisions under pressure!

I also learnt how RHP have developed RHPedia, an online knowledgebase in the mould of Wikipedia that equips people with the knowledge they need to deal with any enquiries and to deal with specific issues. What I loved about this approach to knowledge sharing is that anyone can add their expertise to the site. The next stage will be to offer this site to customers

And if all that wasn’t enough, RHP also have an internal volunteering scheme. Whilst that isn’t unusual in itself, 107 people volunteer out of the 250 people who work for the organisation (which includes people who donate to support the projects that employees volunteer on).


If you’ve made it this far through the blogpost, you’ll be unsurprised to learn that RHP is an Investors in People gold organisation. RHP have used the Times 100 to benchmark it’s success in the field, where it came fifth in the UK, and it now uses the Great Place to Work Award. This year, RHP were placed at number one for this award. They also use the Customer Service Index to see what others are doing and what makes them good, whilst also asking customers what a very good service would look like.

And the feedback shows that all this work is worthwhile.96% of employees are satisfied with working for RHP and 83% of customers said they are satisfied with the service they receive. And Geraldine Clarke, RHP’s L&D Advisor told me that “If you want to be great at customer service, you’ve got to be a great employer. You can’t be one without the other.” If you’re similarly looking at how you can make the most of the people within your organisation, we’d love to hear from you.

RHP: Gwasanaeth gwych, cyflogwr gwych

Ffoto o Furlun Strategaeth 5 mlynedd RHP

Murlun Strategaeth 5 mlynedd RHP

Mae’n amhosibl cael gwasanaethau cyhoeddus effeithiol heb staff ymroddedig a brwdfrydig. Felly sut allwn ni cyflawni hyn? Ymwelodd Dyfrig Williams â Grŵp RHP, darparwr tai yn Llundain, i ddysgu mwy.

Mae gen i ddiddordeb mawr mewn sut mae sefydliadau yn gwneud y fwyaf o’u staff fel adnodd. Pan weithiais i Gyfranogaeth Cymru, fe wnaethon ni sylwi mai’r sefydliadau sy’n manteisio ar wybodaeth a gallu eu staff yw’r rhai sy’n cynnwys y cyhoedd yn effeithiol wrth gynllunio eu gwaith.

Felly roedd gen i wir ddiddordeb yn y gwaith mae RHP yn ei wneud, a phan ddaeth y cyfle i ymweld â’r sefydliad ar ôl cyfarfod eu Prif Weithredwr David Done, roeddwn i’n hynod o awyddus.


Un o’r pethau cyntaf a wnaeth fy nharo i yw’r ymdrech mae RHP yn rhoi i mewn i adeiladu a chynnal diwylliant y busnes. Mae RHP yn recriwtio pobl ar sail ymddygiadau, ac wedyn maen nhw’n mesur perfformiad yn erbyn y sgiliau a’r ymddygiadau hynny yn hytrach na chymwysterau. Mae’r canolfannau asesu yn canolbwyntio ar hynny, ac unwaith mae’r gweithiwr wedi cael eu penodi, mae pob dechreuwr newydd yn cael “wow 3 weeks”, sy’n sicrhau bod pawb yn cael yr un profiad a bod pawb yn ymwybodol o werthoedd y sefydliad.

Dim jyst gweithwyr newydd sydd gydag ymagwedd bositif tuag at ddiwylliant a grymuso. Nododd staff cyfredol eu bod nhw eisiau cael y cyfle i aros a datblygu o fewn y sefydliad, felly datblygodd RHP dull Ffrâm Dringo i ddatblygiad sy’n caniatáu staff presennol i symud i fyny’r sefydliad drwy ddyrchafiad, neu symud i’r ochr drwy secondiad.

Dysgu a Datblygu

Llun o un o ystafelloedd gyfarfod RHP, sy'n cael ei haddurno'n dlws er mwyn darparu amgylchedd hamddenol

Un o ystafelloedd cyfarfod RHP – bach yn wahanol i’ch lle gwaith arferol

Mae dull dysgu a datblygu RHP yn seiliedig ar fylchau yn ei fusnes, er enghraifft eu dull o reoli risg a gwneud penderfyniadau. Rwy’n aml wedi teimlo bod lot o gyrsiau hyfforddi traddodiadol yn gallu fod yn ymarfer ticio blychau (dim ond tri chwrs sydd wedi newid fy ffordd i o weithio mewn un ar ddeg mlynedd o weithio yng ngwasanaethau cyhoeddus), felly mae’n ddiddorol gweld sut mae RHP yn ffafrio sesiynau byr sy’n para rhwng nawdeg munud a hanner diwrnod.

Mae’r dull hwn yn cynnwys y sesiynau Lle Gwych i Feddwl, lle mae siaradwyr allanol yn cael eu gwahodd i siarad ar bynciau sy’n berthnasol i’r sefydliad. Mae Wayne Hemmingway wedi siarad ar greadigrwydd ac mae Gerald Ratner wedi trafod gwytnwch a bownsio ‘nôl ar ôl fethiant.

Mae’r sesiynau Lle Gwych i Ddadlau hefyd yn rhoi cyfle i drafod materion dadleuol gyda staff. Mae RHP yn mynd i gynnig tenantiaethau pum mlynedd, a chafodd phwyntiau o’r ddadl “Dylai pob tenantiaeth gymdeithasol newydd gael eu cynnig ar delerau pum mlynedd – Ie neu Na” effeithio ar ddull y gwnaeth y mudiad rhoi’r rhain ar waith..

Mae’r Live Lounge hefyd yn gwneud y fwyaf o wybodaeth y staff eu hunain. Mae’r sesiynau yma yn rhoi cyfle iddynt arwain trafodaethau ar feysydd sydd o ddiddordeb, gan gynnwys pynciau mor amrywiol â chyfryngau cymdeithasol neu wleidyddiaeth. Mae’r Live Lounge yn cynnal trafodaethau 3-2-1 (achos maen nhw’n cael ei chynnal am 3 o’r gloch, maen nhw’n drafodaethau 2 ffordd ac maen nhw’n para am 1 awr). Mae un aelod o staff sy’n hyfforddwr personol wedi siarad am iechyd, a siaradodd person arall am eu profiadau iechyd meddwl.

Mae’r Gyfnewidfa Arfer Dda wedi bod yn gweithio gyda phartneriaid ar Wyliau Newid Ymddygiad, gan gynnwys gŵyl ym Mangor, lle defnyddir y Ganolfan Newid Ymddygiad gemeiddio i ddylanwadu ar ymddygiad mynychwyr (edrychwch ar flogbost Cyfranogaeth Cymru am ragor o fanylion). Felly roedd gen i ddiddordeb mawr mewn sut mae RHP yn defnyddio’r dull i edrych ar sut mae gweithwyr yn ymateb i sefyllfaoedd ble maen nhw o dan bwysau. Maen nhw wedi datblygu gemau gyda chwmni allanol, lle mae pwyntiau yn cael eu gwobrwyo ar benderfyniadau a wneir yn ystod y gêm ar sail os ydyn nhw’n gwneud y dewis cywir a chanlyniadau’r penderfyniadau hynny. Roedd y senarios yn seiliedig ar brofiadau pobl sy’n delio gyda RHP, fel bod staff yn gallu gweld a chydymdeimlo â’r heriau mae eu cydweithwyr yn gwynebu. Ac fel rhywun sydd â blas amheus mewn sioeau dirgelwch a llofruddiaeth ar y teledu, roedd e’n arbennig i weld sut y maen nhw wedi defnyddio’r senarios hynny i brofi sut mae staff yn gwneud penderfyniadau o dan bwysau!

Dysgais hefyd bod RHP wedi datblygu RHPedia, sef cronfa gwybodaeth ar-lein sy’n debyg i Wikipedia. Mae RHPedia yn sicrhau bod gan bobl y wybodaeth sydd eisiau arnynt i ddelio ag ymholiadau a materion penodol. Beth roeddwn i’n rili hoffi am y dull hwn o rannu gwybodaeth yw bod unrhyw un yn gallu ychwanegu eu harbenigedd i’r safle. Yn gam nesaf y datblygiad fe fydd y safle yn cael ei gynnig i gwsmeriaid.

Ac os nad ydy hyn i gyd yn ddigon, mae gan RHP cynllun gwirfoddoli mewnol. Er nad yw hynny’n anarferol yn ei hun, mae 107 o bobl yn gwirfoddoli allan o’r 250 o bobl sy’n gweithio i’r sefydliad. Mae hyn yn cynnwys y bobl sy’n rhoi i gefnogi’r prosiectau y mae staff yn gwirfoddoli arno.


Os ydych wedi cyrraedd y pwynt yma o’r blogbost, bydd e ddim yn syrpreis i ffeindio allan bod RHP ar lefel aur gwobr Buddsoddi Mewn Pobl. Mae RHP wedi defnyddio’r Times 100 i feincnodi ei lwyddiant yn y maes, ble y daethon nhw’n bumed yn y DU, ac maen nhw bellach yn defnyddio Gwobr Lle Gwych i Weithio. Eleni mae RHP ar frig y dyfarniad yma. Maen nhw hefyd yn defnyddio Indecs Gwasanaeth Cwsmeriaid i weld beth mae pobl eraill yn gwneud a pham maen nhw’n dda, tra’n gofyn i gwsmeriaid sut mae gwasanaeth da iawn yn edrych.

Mae’r adborth yn dangos bod y gwaith yma yn werth chweil. Mae 96% o weithwyr yn hapus yn gweithio i RHP a dywedodd 83% o gwsmeriaid eu bod nhw’n hapus â’r gwasanaeth a dderbyniant. Dyma beth ddywedodd Geraldine Clarke, Ymgynghorydd Dysgu a Datblygu RHP wrtha i: “Os ydych am ddarparu gwasanaeth gwych i gwsmeriaid, mae’n rhaid i chi fod yn gyflogwr gwych. Dydych chi ddim yn gallu fod yn un heb y llall.” Os ydych chi’n ceisio gwneud y fwyaf o’r staff o fewn eich sefydliad, byddem wrth ein bodd i glywed o chi.

Sut mae meddylfryd digidol yn ymwneud â Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol?

Mae Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn galw am newid sylweddol yn y ffordd rydyn ni’n cynllunio a darparu gwasanaethau, ac mae technoleg wedi newid yr amgylchedd cymdeithasol sylfaenol rydyn ni’n gweithio ynddo. Yn y blogbost yma, mae Dyfrig Williams yn edrych ar sut all y ddeddf cefnogi meddylfryd digidol strategol ar gyfer gwasanaethau cyhoeddus.

Mae Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn ddeddfwriaeth uchelgeisiol sy’n mynnu bod ein gwasanaethau cyhoeddus yn cael eu darparu mewn ffordd wahanol iawn i modd y gorffennol. Mae’r Ddeddf wedi bod yn thema o’n gwaith ni dros y ddwy flynedd ddiwethaf (gwaith sydd wedi yn amrywio o barciau cyhoeddus i archwilio mewnol), ac mae’n parhau i fod yn thema ar gyfer ein seminar ar Ailgynllunio gwasanaethau cyhoeddus: Pwysigrwydd strategol llwyfannau digidol.

Mae diddordeb da fi mewn beth mae meddylfryd digidol yn golygu i wasanaethau cyhoeddus ers i mi redeg cyrsiau e-gyfranogaeth Cyfranogaeth Cymru yn fy swydd ddiwethaf, achos roeddwn i’n edrych ar sut all technoleg helpu’r cyhoedd i ddweud eu dweud ac i dargedu adnoddau’n effeithiol.

Cyn i mi ddechrau’r blog ‘ma yn go iawn, rhaid i mi fod yn glir am beth rwy’n golygu pan rwy’n sôn am feddylfryd digidol, sy’n blogbost yn ei hun. Yn ffodus, mae Stephen Foreshew-Cain wedi gwneud hyn yn barod, sy’n cynnwys y trydar yma gan Tom Loosemore:

Hefyd, mae Carl Haggerty (sy’n cynnal gweithdy yn ein digwyddiad gyda’r Cynghorydd Barry Parsons ar gynnwys aelodau etholedig mewn dull digidol) wedi ysgrifennu blogpost gwych lle mae’n edrych ar arweinyddiaeth a symud i ffwrdd o “awtomeiddio prosesau sydd wedi cael ei etifeddu ac sy’n deillio o hen ffyrdd o wneud pethau”.

Felly yn union fel Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol, mae meddylfryd digidol yn gofyn am ffordd newydd o feddwl i’r un sydd wedi bod wrth wraidd gwasanaethau cyhoeddus yn draddodiadol. Mae gan lot o sefydliadau meddylfryd patriarchaidd – ymdeimlad mai “ni fel darparwyr sy’n gwybod orau” ac y dylai’r cyhoedd derbyn ein gwasanaethau a bod yn ddiolchgar amdanynt. Pan weithiais i â Phanel Dinasyddion ar gyfer Gwasanaethau Cymdeithasol yng Nghymru, clywais sawl stori dorcalonnus a wnaeth pwysleisio nad yw’r meddylfryd yma yn addas ar gyfer gwasanaethau effeithiol.

Anghenion defnyddwyr

Y ffocws ar “anghenion defnyddwyr” a wnaeth rili dechrau fy niddordeb i mewn meddylfryd digidol. I fod yn onest, dydw i ddim yn ffan fawr o’r dywediad, ond rydw i yn bendant yn gefnogwr o’r gwasanaethau gwell y mae’r meddylfryd wedi ysbrydoli. Os ydych chi wedi adnewyddu eich treth car gyda’r DVLA yn ddiweddar, byddwch yn ymwybodol o sut mae proses anodd wedi trawsnewid yn gyfan gwbl i fod yn wasanaeth symlach sy’n bodloni’r person sy’n ei ddefnyddio.

Serch hyn, mae terminoleg sy’n seiliedig ar ddiffyg dal yn fy mhoeni i. Mae’n israddio pobl, staff a chymunedau sy’n allweddol ar gyfer gwasanaethau effeithiol fel “defnyddwyr”, ac mae’r term “angen” yn awgrymu mai gwasanaethau cyhoeddus sydd a’r pŵer. Mae gwasanaethau cyhoeddus yn dibynnu yn fwy ac yn fwy ar bobl a chymunedau i ddarparu agweddau o wasanaethau, sy’n dangos bod rhaid i ni ystyried os mae’r model yma’n cyd-fynd gydag ymagwedd sy’n seiliedig ar asedau pobl a beth allan nhw wneud. Mae’n werth edrych ar y fideo yma o Cormac Russell yn esbonio’r Ymagwedd Datblygu Gymunedol sy’n Seiliedig ar Asedau a meddwl amdano rydyn ni’n gweithredu.

Ceir enghreifftiau lle mae gwasanaethau cyhoeddus yn meddwl amdano sut maen nhw’n addasu i’r rôl hon. Clywais yn LocalGovCamp am sut mae Cyngor Sir Dyfnaint yn cwestiynu rôl llywodraeth leol, a hefyd cefais sgwrs Dadfentora gwych gyda Kelly Doonan ar eu meddylfryd o alluogi gwasanaethau cyhoeddus gwell.

Felly sut mae Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn ymwneud â hyn?

Mae rhai adnoddau gwych mas ‘na ar feddylfryd digidol a darpariaeth gwasanaethau cyhoeddus, gan gynnwys Egwyddorion Dylunio Gwasanaethau Digidol Llywodraeth y DU. Mae fe wedi fy nharo i fod rhaid pwysleisio nad yw Digidol a Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn cystadlu yn erbyn ei gilydd, ond eu bod nhw’n gweithio’n dda iawn ar y cyd. Dyma sut mae’r pum ffordd o weithio o fewn y ddeddf yn cyd-fynd â meddylfryd digidol:

  • Integreiddio a chydweithredu
    Sut all defnydd digidol helpu gwasanaethau i weithio gyda’i gilydd? Oes rhaid i ni gyd defnyddio systemau cwbl wahanol? Gallwn ni adeiladu ar yr egwyddor o weithio’n agored a rhannu gwybodaeth?
  • Dulliau ataliol a thymor hir
    Mae hyn yn cyd-fynd â’r egwyddor o wneud llai – “Os ydyn ni’n dod o hyd i ffordd o wneud rhywbeth sy’n gweithio, dylai ni sicrhau ein bod ni’n ailddefnyddio a rhannu yn hytrach na ailddyfeisio’r olwyn bob tro. Mae hyn yn golygu adeiladu llwyfannau a chofrestrau gall eraill adeiladu arno, darparu adnoddau (fel APIs) bod eraill yn gallu defnyddio, a’i chysylltu i waith eraill. Dylem ganolbwyntio ar y craidd anostyngadwy”
  • Cynhwysiad
    Dyma’r ffocws ar y defnyddiwr rydw i wedi trafod yn y blogbost yma. Gall gwasanaethau ffocysu ar y person heb eu cynnwys?

Mae hyn i gyd yn golygu bod rhaid i ni symud y tu hwnt i fodelau cyfredol o feddwl i ystyried y cyfleoedd y gall gwasanaethau digidol a’r ddeddf caniatáu, ac rydyn ni’n gobeithio y gall y digwyddiad yma helpu mynychwyr i wneud hynny. Hoffwn ni cael eich mewnbwn naill ai’n uniongyrchol yn y digwyddiad neu drwy #WAOdigital. Achos trwy ddod â’n gwybodaeth at ein gilydd a rhannu ein dulliau gweithredu digidol, gallwn ni sicrhau ein bod ni’n darparu gwasanaethau sy’n addas i’w diben yn yr unfed ganrif ar hugain.

What can Open Data do for public services?

The Wales Audit Office is holding a Google Hangout on Open Data. It will look at how Open Data can help public services to deliver joined up, transparent and effective public services. In this blogpost, Dyfrig Williams looks at why the Good Practice Exchange is interested in the topic.

Last year the Effective Services for Vulnerable Groups team at the Welsh Government approached us about the possibility of doing some work around highlighting good practice around effective data sharing. When we held a scoping meeting, we found ourselves being drawn into two slightly different discussions – one on sharing personal data, and another on the merits of Open Data. To do justice to both, we decided to hold two separate events. The event on personal data really helped bust some myths around data protection, especially where the Assistant Information Commissioner for Wales got to grips with the issues that public services face.

Open Data was subsequently added to our list of events for this year. At the same time, we found out that the Office for National Statistics was interested in running a webinar the topic, so in the spirit of collaboration, we’ll be running this Hangout jointly with them.

So what is Open Data?

Open data is data that anyone can access, use or share. When big companies or governments release non-personal data, it enables businesses and citizens to make improvements to their communities. The Open Data Institute has produced an introductory video to explain some of the benefits of Open Data.

Open Data Impact have identified four ways in which Open Data is changing the world:

  • Improving government (by tackling corruption, increasing transparency and improving public services)
  • Empowering citizens (to take control of their lives through informed decision making)
  • Creating opportunity (by fostering innovation, promoting economic growth and creating jobs)
  • Solving Public Problems (by giving access to new forms of data-driven assessment of the problems at hand. It also enables targeted interventions and enhanced collaboration)

What does this mean in reality?

There are lots of case studies of where public services have released Open Data to benefit wider society. Transport for London released data that has seen a 58:1 return on investment, which has led to the development of companies like Citymapper.

In Canada, open data exposed one of the biggest tax frauds in the country’s history through an examination of the publicly available Annual Information Returns.

There are also some great examples in local government. The Leeds Data Mill have a fantastic City Dashboard, which shares open data feeds through simple graphics to give a snapshot of the city at any given moment. The Hampshire Hub has undertaken lots of work, including how public services respond to a pending weather event. It also identified GP surgeries who’ll be most under pressure due to increases in demand.

So why isn’t everybody jumping on the bandwagon?

One of the issues is around understanding. Dan Slee has written a great post on why jargon and a lack of understanding is a big issue when it comes to sharing good practice around Open Data. And if like me you’re not a particularly techy individual, it makes it difficult to apply the learning to real world public service delivery.

Organisations also need to be clear about why they’re releasing data and the outcomes that they want. What does success look like? How will public services evidence the difference it’s made to their communities? The National Audit Office produced a fascinating report on Implementing transparency in 2012 that found that “government needs a better understanding of costs, benefits and use to assess whether transparency is meeting its objectives of increasing accountability, supporting service improvement and stimulating economic growth.” I suspect that the UK Government is not alone in that.

How can a webinar help?

This webinar with the Office for National Statistics will help us to examine how Open Data can help public services deliver joined up, transparent and effective public services. We’ll be looking at:

  • What Open Data is
  • How we can make data open
  • The tangible benefits
  • The next steps

The panel will include Rob Davidson from the Office for National Statistics, Esko Reinikainen from the Open Data Institute Node in Cardiff, and Helen Wilkinson from Natural Resources Wales, who will share practical learning from the Lle Portal.

The Hangout will be very participative, so we’d love to hear from you and to receive your questions before and during the discussion. And if you’re already making the most of Open Data, we’d love to find out whether it’s helping you to empower people, improve services and make the communities that you serve better places in which to live.

Beth all Data Agored wneud ar gyfer gwasanaethau cyhoeddus?

Mae Swyddfa Archwilio Cymru yn cynnal Google Hangout ar Ddata Agored. Fe fydd y Hangout yn edrych ar sut all Data Agored helpu ni i ddarparu gwasanaethau ar y cyd sy’n dryloyw ac effeithiol. Yn blogbost yma mae Dyfrig Williams yn edrych ar pam mae gan y Gyfnewidfa Arfer Da diddordeb yn y pwnc.

Blwyddyn ddiwethaf fe wnaeth tîm Gwasanaethau Effeithiol i Grwpiau sy’n Agored i Niwed Llywodraeth Cymru gysylltu â ni am y posibilrwydd o wneud ychydig o waith ar amlygu arfer da ar rannu data mewn modd effeithiol. Pan wnaethon ni cynnal cyfarfod cwmpasu, cawsom ein tynnu i mewn i ddwy drafodaeth wahanol – un ar rannu data personol, ac un arall ar Ddata Agored. Er mwyn bod yn deg i’r ddau bwnc, fe wnaethon ni penderfynu cynnal dau ddigwyddiad ar wahân. Fe wnaeth y digwyddiad data personol helpu pobl i adnabod camsyniadau diogelu, ac fe wnaeth Comisiynydd Gwybodaeth Cynorthwyol Cymru mynd i’r afael â’r materion mae gwasanaethau cyhoeddus yn wynebu.

Fe wnaethon ni ychwanegu Data Agored i’n rhestr o ddigwyddiadau ar gyfer y flwyddyn ariannol hon. Wrth i ni wneud hynny, clywsom fod gan y Swyddfa Ystadegau Gwladol ddiddordeb mewn rhedeg gweminar ar y pwnc. Felly rydyn ni’n cynnal Google Hangout ar y cyd gyda nhw.

Felly beth yw Data Agored?

Data agored yw data y gall unrhyw un cael gafael arno, defnyddio neu rannu. Pan mae cwmnïau mawr neu lywodraethau yn rhyddhau data amhersonol, mae’n galluogi busnesau a dinasyddion i wneud gwelliannau i’w cymunedau. Mae’r Sefydliad Data Agored wedi cynhyrchu fideo rhagarweiniol i egluro rhai o fanteision Data Agored.

Mae Open Data Impact wedi nodi pedair ffordd y gall Data Agored newid y byd:

  • Gwella llywodraethu (drwy fynd i’r afael â thwyll a llygredd, cynyddu tryloywder a gwella gwasanaethau cyhoeddus)
  • Grymuso dinasyddion (i gymryd rheolaeth dros eu bywydau drwy wneud penderfyniadau gwybodus)
  • Creu cyfleoedd (trwy feithrin arloesedd, hyrwyddo twf economaidd a chreu swyddi)
  • Datrys problemau cyhoeddus (trwy alluogi ffyrdd newydd o asesu sy’n cael ei yrru gan ddata. Gellir hefyd targedu ymyriadau ac annog cydweithio gwell)

Beth mae hyn yn golygu mewn gwirionedd?

Mae yna lot o astudiaethau achos lle mae gwasanaethau cyhoeddus wedi rhyddhau Data Agored er budd y gymdeithas. Mae Trafnidiaeth Llundain wedi rhyddhau data sydd wedi rhoi adenillion ar fuddsoddiad o 58:1. Mae’r weithred yma wedi arwain ato’r datblygiad o gwmnïau fel Citymapper.

Yng Nghanada, fe wnaeth Data Agored amlygu un o’r twyllon dreth fwyaf yn hanes y wlad drwy archwiliad o Ffurflenni Gwybodaeth Blynyddol.

Mae yna hefyd enghreifftiau gwych mewn llywodraeth leol. Mae gan Felin Data Leeds Dangosfwrdd Dinas wych sy’n rhannu Data Agored trwy raffeg syml i roi cipolwg o’r ddinas ar unrhyw adeg. Mae Hwb Hampshire wedi gwneud lot hefyd, gan gynnwys gwaith ar sut mae gwasanaethau cyhoeddus yn ymateb i ddigwyddiad tywydd. Mae’r Hwb hefyd wedi nodi’r meddygfeydd sydd yn debyg o fod o dan bwysau achos cynnydd mewn galw.

Felly pam nad ydyn ni gyd yn mynd i’r afael â Data Agored?

Un o’r problemau yw dealltwriaeth. Mae Dan Slee wedi ysgrifennu blogbost grêt ar pam mae jargon a diffyg dealltwriaeth yn broblem fawr wrth i ni rannu arfer da ar Ddata Agored. Ac os (fel fi!) nad ydych chi’n berson technegol, mae’n anodd rhoi’r wybodaeth yma ar waith i wella darpariaeth gwasanaethau cyhoeddus yn y byd go iawn.

Rhaid bod sefydliadau hefyd yn glir amdano pam maen nhw eisiau rhyddhau data a pha ganlyniadau maen nhw eisiau. Beth mae llwyddiant yn edrych fel? Sut all gwasanaethau cyhoeddus rhannu tystiolaeth o’r ffordd maen nhw wedi gwella’u cymunedau? Fe wnaeth y Swyddfa Archwilio Genedlaethol cynhyrchu adroddiad diddorol ar Weithredu Tryloywder yn 2012, ble wnaethon nhw ffeindio bod “angen i lywodraeth cael dealltwriaeth well o’r costau, y buddion a’r defnydd er mwyn asesu os yw tryloywder yn cyflawni ei amcanion o gynyddu atebolrwydd, cefnogi gwelliant ac ysgogi twf economaidd.” Rwy’n amau mai jyst am Lywodraeth y DU mae hyn yn wir.

Sut all gweminar helpu?

Bydd y gweminar gyda’r Swyddfa Ystadegau Gwladol yn ein helpu ni i edrych ar sut all Data Agored helpu gwasanaethau cyhoeddus i ddarparu gwasanaethau cyhoeddus tryloyw, effeithiol a chyd-gysylltiedig. Byddwn yn edrych ar:

  • Beth yw Data Agored
  • Sut y gallwn wneud data yn agored
  • Y buddion sylweddol
  • Y camau nesaf

Mae’r panel yn cynnwys Rob Davidson o’r Swyddfa Ystadegau Gwladol, Esko ReinikainenCainc Caerdydd y Sefydliad Data Agored, ac fe fydd Helen Wilkinson o Adnoddau Naturiol Cymru yn rhannu gwybodaeth ymarferol o’i Phorth Lle.

Bydd y Hangout yn gyfranogol iawn, felly rydyn ni rili eisiau derbyn eich cwestiynau cyn, ac yn ystod, y drafodaeth. Ac os ydych chi eisoes yn gwneud defnydd da o Ddata Agored, hoffwn glywed sut mae’n eich helpu chi i rymuso pobl, gwella gwasanaethau a gwneud cymunedau’n llefydd gwell i fyw.

Telling the WE Story

In this blogpost Dr Rachel Hughes, Head of Insight at Sport Wales, looks at why she thinks telling the WE story is important for Wales’ wellbeing.

I’ve had the privilege to work alongside some great people in helping to shape the forthcoming shared learning seminar on The Future of Governance: effective decision making for current and future generations. Many of us in the Group have not worked together before. We came together for a shared purpose, looked at things through different lenses, and have developed a seminar, which we hope, is creative and stretching. Central to the seminar, as Alan Morris articulated in his recent blog, is understanding and developing behaviours that unlock our resources in far more creative and sustainable ways.

Through OUR work, WE have listened and looked for the emerging entity. WE have asked ourselves, what do WE want to happen here? What’s best for US, all of US? What’s OUR next step? WE have consciously tried to help seminar participants look for the unseen threads that connect US all. To tell the WE story; the story of possibility.

The cover of The Art of Possibility: transforming professional and personal life by Rosamund Stone Zander and Benjamin ZanderIf any of you have read The Art of Possibility: transforming professional and personal life by Rosamund Stone Zander and Benjamin Zander then it’s likely that you know what I mean by telling the WE story. If you haven’t, I highly recommend reading it. This book sparked my thinking about where we’re at as a leadership team in Sport Wales – our behaviours, our connections, our development, our possibilities – and the unfolding of these in the context of the Wellbeing of Future Generations Act.

Typically when we work in an organisation, we naturally view the world from the inside looking out. The Wellbeing of Future Generations Act encourages us to also have an outside-in perspective. To see things through the eyes of others – of (potential) collaborators, of service-users, of citizens, and most importantly of future citizens – and to look at what is possible. In order to do this, we need to shift our operating system; the matrix that guides our behaviour.

In Sport Wales we are trying to do this in two interconnected ways.

The first is about understanding and measuring our impact, and telling the compelling story (of sport). We’re using theory of change to help us with this. Through workshops over the coming months, we’re looking to draw out the theories of change that link our key activities to key outcomes for both sport, and Wales’ wellbeing.

In doing this, we recognise that there could be a tendency for us to slip into process-mode and not consider that whilst results are the outcome, people (our behaviours) are the source.

So built into this work is the opportunity for us to both pause and reflect on what we’re doing and how we’re doing it. And to develop a new lens through which we will be looking at things. One that incorporates the wellbeing goals, the ways of working, and for us, the DNA of sport (the things that need to be considered in order for someone to be hooked on sport – motivation, confidence, opportunity and resources, awareness, and the experience). This lens should have citizens at the centre, and will help us have an outside-in perspective.

The second is concerned with developing our leadership team. We know that our (leadership) behaviours determine results, and we are giving this increased focus. Importantly, not as individuals, but as a team. This is where I have found the WE story most helpful.

The WE story “points to a relationship rather than to individuals, to communication patterns, gestures and movements rather than to discrete objects and identities. It attests to the in-between. Like the particle-and-wave nature of light, the WE is both a living entity and a long line of development unfolding.” And in essence, this is what we’re moving to as a leadership team.

WE need to practice being US. US as a leadership team in Sport Wales, but also US, all of US in Wales, for the wellbeing of future generations.

By telling the WE story, each of us becomes a conduit for this inclusive entity. It points the way to a kind of leadership that is based on the courage to speak on behalf of people and for the long line of human possibility.

We’re at the start of this journey, one that will be in constant motion! I hope that by sharing our current thinking and approaches that this it will provide opportunities for debate, openness, further learning and sharing, and a narrative around US.

Here are some steps to help US practice :

  1. Tell the WE story – the story of the unseen threads that connect us all, the story of possibility
  2. Listen and look for the emerging entity
  3. Ask: what do WE want to happen here? What’s best for US, all of US? What’s OUR next step?

Adrodd ein Stori NI

Yn y blogbost yma mae Dr. Rachel Hughes, Pennaeth Mewnwelediad Chwaraeon Cymru, yn esbonio pam mae hi o’r farn bod adrodd ein Stori NI yn bwysig i les Cymru.

Rwyf wedi cael y fraint o weithio ochr yn ochr â rhai pobl ardderchog wrth helpu i lunio’r seminar rhannu dysgu sydd ar y gweill, sef Dyfodol Llywodraethu: gwneud penderfyniadau effeithiol ar gyfer y genhedlaeth bresennol a chenedlaethau’r dyfodol. Mae yna nifer ohonom yn y grŵp sydd heb weithio gyda’n gilydd o’r blaen. Daethom at ein gilydd i bwrpas a rennir, gan edrych ar bethau trwy wahanol lensiau, ac rydym wedi datblygu seminar sydd, gobeithio, yn greadigol ac yn ymestynnol. Yn ganolog i’r seminar, fel y dywedodd Alan Morris yn ei flog diweddar, y mae deall a datblygu ymddygiadau sy’n datgloi ein hadnoddau mewn ffyrdd llawer mwy creadigol a chynaliadwy.

Trwy EIN gwaith, rydym NI wedi gwrando ac wedi chwilio am yr endid sy’n datblygu. Rydym NI wedi gofyn i ni ein hunain beth ydym NI am ei gyflawni yma? Beth sydd orau i NI, pob un ohonom NI? Beth yw EIN cam nesaf? Rydym NI, yn ymwybodol, wedi ceisio helpu cyfranogwyr i’r seminar i chwilio am y llinynnau anweladwy sy’n ein cysylltu NI i gyd, er mwyn adrodd ein stori NI; stori posibilrwydd.

Clawr llyfr 'The Art of Possibility: transforming professional and personal life' gan Rosamund Stone Zander a Benjamin ZanderOs oes unrhyw rai ohonoch wedi darllen The Art of Possibility: transforming professional and personal life gan Rosamund Stone Zander a Benjamin Zander, yna mae’n debygol eich bod yn deall yr hyn rwy’n ei olygu wrth adrodd ein stori NI. Os nad ydych wedi ei ddarllen, byddwn yn argymell yn gryf eich bod yn gwneud hynny. Fe’m hysgogwyd gan y llyfr hwn i feddwl am ein sefyllfa fel tîm arwain yn Chwaraeon Cymru – ein hymddygiadau, ein cysylltiadau, ein datblygiad, ein posibiliadau – a sut y mae’r rhain yn datblygu yng nghyd-destun Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol.

Fel arfer, pan ydym yn gweithio mewn sefydliad, rydym yn naturiol yn gweld y byd trwy edrych allan o’r tu mewn. Mae Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn ein hannog i feddu ar bersbectif tu allan-i mewn hefyd, ac i weld pethau trwy lygaid eraill – cydweithredwyr (posibl), defnyddwyr gwasanaethau, dinasyddion ac, yn bwysicach fyth, dinasyddion y dyfodol – gan edrych ar yr hyn sy’n bosibl. Er mwyn gwneud hyn, rhaid i ni symud ein system weithredu; y matrics hwnnw sy’n arwain ein hymddygiad.

Yn Chwaraeon Cymru, rydym yn ceisio gwneud hyn mewn dwy ffordd ryng-gysylltiedig.

Mae’r ffordd gyntaf yn golygu deall a mesur ein heffaith, ac adrodd stori gymhellol (chwaraeon). Rydym yn defnyddio damcaniaeth newid i’n helpu gyda hyn. Trwy gynnal gweithdai dros y misoedd nesaf, rydym yn gobeithio tynnu allan y damcaniaethau newid sy’n cysylltu ein gweithgareddau allweddol â’n canlyniadau allweddol ar gyfer chwaraeon ac ar gyfer lles Cymru.

Trwy wneud hyn, rydym yn cydnabod y gallai fod yna dueddiad i ni fynd i fodd prosesu, a pheidio ag ystyried mai pobl (neu ymddygiadau) yw’r ffynhonnell , er mai’r deilliant yw’r canlyniadau.

Felly, wedi’i ymgorffori yn y gwaith hwn y mae’r cyfle i ni oedi a myfyrio ar yr hyn rydym yn ei wneud, a sut yr ydym yn ei wneud. At hynny, mae yma gyfle i ddatblygu lens newydd i edrych ar bethau trwyddo, lens sy’n cynnwys yr amcanion lles, y ffyrdd o weithio ac, i ni, DNA chwaraeon (y pethau hynny y mae arnom angen eu hystyried er mwyn i rywun wirioni ar chwaraeon – cymhelliant, hyder, cyfle ac adnoddau, ymwybyddiaeth, a’r profiad). Dylai dinasyddion fod yn ganolbwynt i’r lens, a bydd hyn yn ein helpu i feddu ar bersbectif tu allan-i mewn.

Mae’r ail ffordd yn ymwneud â datblygu ein tîm arwain. Gwyddom fod ein hymddygiadau (arwain) yn pennu canlyniadau, ac rydym yn canolbwyntio mwyfwy ar hyn. Yn bwysig iawn, nid fel unigolion, ond fel tîm. Dyma lle y bu ein stori NI yn fwyaf defnyddiol i mi.

Mae ein stori NI yn “cyfeirio at berthynas yn hytrach nag at unigolion, at batrymau, ystumiau a symudiadau cyfathrebu, yn hytrach nag at wrthrychau a hunaniaethau ar wahân. Mae’n tystio i’r pethau rhyngol. Yn debyg i natur ronynnau-a-thonnau golau, mae’r NI yn endid byw ac yn llwybr hir o ddatblygiad.” Ac, yn ei hanfod, dyma beth rydym yn symud tuag ato fel tîm arwain.

Mae’n rhaid i NI ymarfer bod yn NI. NI fel tîm arwain yn Chwaraeon Cymru, ond hefyd NI, pob un ohonom NI yng Nghymru, ar gyfer lles cenedlaethau’r dyfodol.

Trwy adrodd ein stori NI, daw pob un ohonom yn sianel ar gyfer yr endid cynhwysol hwn. Mae’n arwain y ffordd at fath o arweinyddiaeth sy’n seiliedig ar y dewrder i siarad ar ran unigolion, ac am y llinell hir o bosibilrwydd dynol.

Rydym ar ddechrau’r daith hon, taith a fydd yn symud yn gyson! Trwy rannu ein dulliau a’n ffordd o feddwl bresennol, rwy’n gobeithio y bydd hyn yn cynnig cyfleoedd ar gyfer trafodaeth, bod yn agored, a dysgu a rhannu pellach, ac yn darparu naratif o’n hamgylch NI.

Dyma rai camau i’n helpu NI i ymarfer :

  1. Adrodd ein stori NI – stori’r llinynnau anweladwy sy’n ein cysylltu ni i gyd, stori posibilrwydd
  2. Gwrando a chwilio am yr endid sy’n datblgu
  3. Gofyn: beth ydym NI am ei gyflawni yma? Beth sydd orau i NI, pob un ohonom NI? Beth yw EIN cam nesaf?